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营造出彼得杜拉克的“知识生产力” 你注意过吗？蚂蚁搬食物回家时总是呈一直线接踵而行。生物学家发现，当蚂蚁发现食物，会有两只同时离开巢穴，分别走两条路线到食物处；较快回来的那只，其它同伴就会循着牠释放的化学激素，走较短的路线去搬食物。 蚂蚁的化学激素，就如同企业中每一个人的知识。台积电资深副总经理暨信息长、同时也是台湾高科技产业信息长协进会理事长林坤禧表示，企业进行知识管理（KM），无非是希望将每一个人最有用的知识留存，并有效地扩散、复制。 留存、扩散、复制知识，对企业的好处到底在哪里？ 台积电，是台湾最早开始导入KM的企业，毛利率可以遥遥领先竞争对手约一倍的幅度。 2年前开始导入KM的工研院，让辖下原本犹如知识孤岛的各个所，有了技术交流的机会，甚至因此创造与业界厂商的专业技术联盟，拿到产、官界上千万的研发经费补助。 若是以在KM方面推行甚早的国外企业为例，成效更是惊人。最为人津津乐道的，就是1994年就开始导入KM系统的德州仪器（TI）。根据德仪自行估计，因为KM系统下的“最佳实务（best practice）和经验数据库”，让德仪在1996～1997年间，共省下将近40亿美元（约合新台币1,400亿）“重蹈覆辙”的开销。 棘手的问题来了。尽管大家都知道KM可以帮公司变得有效率、帮公司省钱，但真正做起来，却是一点都不简单。 在《e天下》杂志走访各家企业及专家后，发现企业进行KM时，几乎都会面临几个瓶颈。问题通常会出现在哪里？该如何克服？从这些KM先驱者的经验，可以窥见企业进行KM时必须注意的重要成功关键。 KM成功关键1： 高层主管的支持最重要 如同企业导入任何e化流程，高层领导人的支持永远是成败的关键。根据包括台积电、中华汽车、亚旭计算机、撼讯科技等（2001、2002年，经济部工业局委托中国生产力中心所评选出的”企业KM示范厂商”）的经验，当公司决定导入KM，最高领导人一定会同时宣示导入的决心。 老板不能只说支持，还必须实际参与。参与过许多公司KM导入的中国生产力中心研发顾问组经理陈泰明表示，虽然企业主多半认同KM是未来竞争上的重要利器，也会赞同公司导入KM，“但如果重要场合都不来，”就算花再多钱，还是没办法带动公司的KM气氛。 行为的改变，没有高层不行。台积电经营信息系统处处长孙德风就表示，企业导入KM，牵涉到每位员工新行为习惯的建立，“top down（由上而下）在初期，绝对是可以达到很高的效果，”孙德风强调。这位台积电第一线负责KM导入的关键人物透露，台积电已经连续三年举办年度的成果发表会，包括副总执行长曾繁城、总经理蔡力行，再忙也都会亲自出席颁奖。 刚刚在2002年5月导入KM的撼讯科技，高层的参与更直接。身为撼讯知识管理推动小组成员的总经理室专员张淑萍说，公司在开完KM启动大会后不久，董事长黄聪耀马上自掏腰包请先导部门的10多位成员到野外烤肉，“他认为要用好玩的方式，让大家可以接受感觉硬梆梆的KM，”张淑萍说。 KM成功关键2： 形塑分享的企业文化 如果没有分享的文化，其余的KM都是空谈。工研院信息中心主任江天丽说，推动KM的要素中，1/3是管理、1/3是文化、1/3是信息技术。 “如果你做KM时，发现技术超过1/3，赶快回头，”江天丽指出，有许多企业在进行KM时，常常会在信息系统太过专注，但”平台太好，没有『用』的气氛也是等于零。” 江天丽以工研院的KM为例指出，先花时间推广、塑造分享的气氛，“让大家感觉现在最时髦的就是做KM！”她说，接着才是针对使用者的意见逐步修正系统平台。 不过，知识分享文化的确是KM的一大挑战。中国生产力中心总经理张宝诚分析，企业建立知识分享文化的难度，一是员工怕会降低自己的价值，一是对额外的工作量产生排斥；而后者，更是主要因素。 撼讯就曾深受分享文化难以建立之苦。主导撼讯KM的研发部经理黄贵能透露，撼讯在去年5月正式导入KM前，曾有一次失败的导入经验，原因就是因为最先导入的研发部门工程师太忙，根本无暇顾及分享。”你要他腾出时间撰写文件，结果得到的就是虚应了事的一堆文字，”他无奈地说。 “说实在，‘人’，还是最难的部分，”去年6月刚刚开始推动KM的亚旭计算机研展总部副总经理雷汉文，对分享文化的形成，也有感而发地说：“这真的满两难的！”因此，他认为，亚旭今年KM的重点，就是尽量减轻工程师的工作量，并且将工作流程结合KM。“让他们在工作中，自然完成KM，”负责企画各部门KM事宜的亚旭财务总部企划处资深专员陈筱雯指出新的作法。 KM成功关键3： 表扬KM的贡献和应用者 企业推行KM的过程中，表扬KM贡献者是不可或缺的动作。以德州仪器为例，该集团内部在1