破局互助渠道规划.pptVIP

互助渠道规划 由二批的一句话引发的思考----- 这生意咋做不成了呢？ 两个主要原因 经销互助可以直接的、容易的带来可观 的利润，利小却量大。 我们的思考 之所以有这样的效果，无非是经过多年的耕耘与 努力，互助已经形成强大的区域品牌效应，品牌 的拉力已经显现出来，成为消费者指名购买的产 品，在终端环节具有强大的影响力，成为畅销产 品！ 我们已经是成熟品牌 成熟品牌的渠道特点 市场利好： 成熟品牌意味着较高的市场占有率，拥有更多的消费者。 销量大，市场份额高！互助在青海是领导品牌。 对渠道商而言，成熟品牌意味着风险小、名气大、销量大、吸引人气达到带货作用，对经销商具有强大的吸引力。 成熟品牌往往是企业的现金流和利润支柱； 市场难题 利润走低是其必然的经济规律； 价格卖穿经常是企业顾头不顾尾的败笔； 价差是延长品牌生命周期的重要因素； 很容易死于二批无利；从成长期进入成熟期，二批利润在渠道斗价过程中逐渐丧失，沦为带货产品，直至被二批抛弃，退出市场； 明确自身所处的市场阶段，才能明确该阶段的渠道工作核心 行业普遍现象：“打江山难，守江山更难”！ 许多产品成长迅速，衰退也很快，大量的 广告投入掀起销售热潮，然后价格很快 就卖穿， 厂家再用同样的方式重新打造新品牌，浪费了大量的资源。 随着市场环境的转变，投入越来越大 成功的机率越来越小；企业始终成长不起来，甚至倒 闭破产被兼并。。。。。 互助目前渠道问题及分析 渠道所具有的四大主要功能 从渠道结构上分析各环节承担的功能 我们以主渠道来说明 我们的实际执行情况呢？ 一批自身交叉角色所造成的市场问题 二批之复杂 目前渠道的运行状态 成熟品牌的生命周期成为关乎企业命运的战略性问题！ 一个典型案例 旺旺是如何崩盘的？ 旺旺公司是上世纪90年代初进入中国市场的第一批台资食品企业之一，产品与品牌曾红极一时。经销商要想拿到货，不但要现款还要同销售人员搞搞关系才行。销量高速增长。 随着市场的变化，旺旺高层对 销量提出了更高的要求，销售人员根据总部要求和销量压力，开始对二批进行疯狂开发。并且将新开发的二批库房塞的满满的，压到极限。 一时间满世界都是旺旺的二批，在甘肃 一个地极市，同时有22个二批。僧多粥少，面对库存压力，二批开始抢市场、抛库存。唯一的做法就是砸价，最终大家成了负利润。 没有利益空间，甚至亏钱，二批开始造反；甩掉库存结束合作，整个地区找不到一家二批； 没有了二批支持，销售下滑，公司走马灯似的更换销售经理，却挽回不了市场的溃败。旺旺不得不咽下自己酿成的苦酒。 旺旺给我们的重要启示 对于快速消费品来说，铺货率是一个关键指标，但高铺货率不等于发展“海量二批”！ 成熟品牌对于渠道资源的滥用，很容易自己整死自己； 渠道之5大问题 问题1 问题2 问题3 问题4 问题5 面对成熟品牌的渠道管理核心----价格控制， 我们该如何解决呢？ 本质原因 试想：渠道问题最先的显现都是从神经末梢---零售终端显现出来的，如果我们的业代马上从这一情况开始着手，进行自己的维护工作，并进一步查出源头，主管根据公司规定进行相关的及时处理，还会有现在这样价盘失控局面吗？ 内部管理 如何解决 没有方向就不具备前瞻性，不匹配等于是空中楼阁，不能持续等于是对资源的浪费 加强“中场”的控制能力，对终端的进攻将更有效；压扁一批的层级观念，成为专业的物流商或成为特殊二批商。 保留现有渠道结构模式，主要对二批进行强化、控制。 在现有的结构上进行调整 调整后渠道结构与功能 1、渠道布局的重新规划，渠道成员的重新选择 重点是对二批布局的重新规划与成员重新选择； 砍掉扰乱市场的大户、不愿意配合工作的二批； 要求二批进行专销，不得经营竟品； 对于二批的选择参考以下因素 2、产品流向控制 除要求渠道成员严格遵守分销区域政策外，我们将 对产品的流向进行控制； 将一批商进行编码，然后制作不同编码的防伪标签， 最好借鉴条码防伪技术，每个标签上带有独一的编 码，这样一批对二批的出货也可以通过编码进行控 制。这样可以很好的控制窜货问题。 对砸价问题也会起到一定作用。 3、分品类经营 除公司主推产品外，建议根据各市场已经形成的市场消费 特点，给予一到两支独家代理产品； 区域独家代理产品成为渠道成员的利润产品，成为他们的 “带货”产品，形成互助带互助；拒绝竟品搭车现象；形成 在利润上、销量上对二批的吸引，真正套牢二批； 在一定程度上，减少了砸价等恶性竞争的现象 ； 4、强化二批、弱化一批 对二批进行分级，划分出ABC三类； 对A类二批进行升级为“1、5”批，直接从公司进货； 初期考虑到掌控情况，可以给予所属一批过路费； 这样可以间接达到控制一批、约束一批，强化二 批、团结二批的效果； 随着市场重心下沉，这样做随时可以把二批变成 一批，具有前瞻性； 5