企业成长之路：加法的海尔、减法的万科.pdfVIP

加法的海尔、减法的万科 把海尔和万科写在一起，是不是有点岂有此理？因为，海尔与万 科，第一，行当不一样，一个是家电企业，一个是房地产商；第二， 地界隔千里，一个在北方的青岛，一个在南方的深圳；第三，来路有 差异，一个是传统企业起死回生，一个是新兴企业无中生有；第四， 志向不可比，一个是跻身世界500强，一个是争当深圳地产王…… 但把海尔和万科写在一起，又是如此的有理有趣：同是80年代 创业、90年代崛起并都做到了本行业的冒尖位置，但海尔与万科， 无论是过去十几年走过的道路，还是眼下经营上采取的策略，以及对 今后若干年发展的设计，又是如此的迥然相异：一个由专门生产电冰 箱向把所有家电一网打尽发展，一个由各行各业都插一腿向以房地产 为主业转移；一个嫌青岛太小于是杀奔全国建立广泛的大本营，一个 觉全国太大于是回师深圳营造稳固的根据地；一个大张旗鼓地购并扩 张，一个悄无声息地转卖凝聚；两家上市公司、一对知名老总，一个 正雄心勃勃地抓抓抓（加加加），一个正大刀阔斧地砍砍砍（减减 减）…… 海尔与万科，这截然不同的两种做派，不正是近年来中国乃至世界范 围内两种潮流--多元化经营与专业化经营的典型代表和真实写照 吗？ 由专业化做起的海尔与由多元化起步的万科 海尔和万科的故事，都得从并不遥远的1984年讲起。这一年， 35岁的张瑞敏由青岛市家电公司副经理调任电冰箱总厂厂长；33岁 的王石从广州某机关下海闯荡深圳组建了万科公司。两个人境遇不同 的是，张瑞敏面对的是一个亏损147万元的旧摊子，王石肩负的是一 个原始资本为零的新企业。这不同的经济基础，便决定了海尔与万科 创业伊始走上了不同的经营道路--海尔是干什么吆喝什么，万科是 什么赚钱干什么。整个80年代海尔的专业化经营与万科的多元化 经营，便由此发端；张瑞敏整顿队伍从德国引进生产线造开了冰箱， 王石则拉起人马把日本的录像机销往中国的内地…… 从1985年直到1991年，整整7年的时间，海尔一直致力于把冰 箱做好，做大。在此期间，国内冰箱企业王顾左右而言它的不在少 数。但海尔没有。如果一定要以多元化和专业化来分的话，此时的海 尔无疑属于专业化的一类。在这占了海尔发展史一半的时间里，几乎 没有什么叫座的传奇。如果非要讲点故事的话，有两件事倒是不妨一 提-- 一是1985年，张瑞敏从一封用户来信中得知生产的冰箱存在质 量。经检查，发现仓库里还有同样的冰箱76台。于是，当着全厂职 工的面，张瑞敏让76台冰箱的责任人向自己生产的冰箱抡起了大锺， 并亲自砸了第一锤…… 一是1989年，全国冰箱市场发生雪崩，各地冰箱厂家纷纷 跳楼，最高的降幅达50%。但海尔却出人意料地每台调价12%！告示 贴出去的前一天，张瑞敏一夜没睡！ 到1991年，海尔的冰箱做到了什么份儿？产量突破30万台，产 值突破5个亿；在全国百余家冰箱企业中，海尔是唯一产品无积压、 销售无降价、企业无三角债的三无企业；琴岛--利勃海尔在全国 家电行业唯一入选中国十大驰名商标…… 在青岛的张瑞敏把厂子的冰箱不断做大的时候，深圳的王石把公 司的业务也不断做多。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零 售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及 其他等13大类。对于万科的发展方向，王石提出了一个日本的具有 信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的综合商社的模式，尽 管此时万科的营业额和利润分别为3.5亿和0.3亿（1991年），仅 为中国集团公司标准的1/3。 在此期间，1988年11月18日参加政府公开拍卖土地，高价投 标2000万元进入深圳房地产业，事后证明是万科发展史上至关重要 的一步。当时，亲自上阵的王石一言既出，满场无语--由于算错了一 个小数点，万科报出的价格是当时平均地价的40倍，相当于当时的 楼面价格！但王石没有放弃。他谢绝了拍卖师没收定金，让给第二 标的好意，咬牙拿下了万科地产的第一块地皮。 1992年前后，是万科做加法的火红时期。一则，万科在深圳房地 产业折腾了几年，总觉得施展不开，适逢全国放开，于是成了深资北 上的领头羊；二则，1991年6月万科第一次增资扩股以及1993年4 月发行B股，筹集到资金好几个亿，手里有钱了，自然是穷则居家富 则上路；第三，作为上市公司，万科也面对着股民要求业绩的压力。 在1992年前后大约两年的时间里，王石一改往日座山虎的形象， 奔走在全国各地，跑遍了大半个中国，一是推广股份制，二是找地。 当时，万科成立了个股份制改造