第十一讲： 组织结构基础与设计0.pptVIP

组织结构与设计 管理就是设计并保持一种良好环境使人在群体状态下高效率地完成既定目标的过程。 ——孔茨 主要知识点 管理者设计组织结构时，应考虑的六大关键因素是什么？ 三种常见的组织结构（简单结构、官僚结构、矩阵结构）各有什么特点？ 三种新型的组织结构各有何优缺点？ 哪些因素影响到组织的形式？ 组织结构与员工的行为存在怎样的关系？ 组织理论中的基本问题 组织职能（Organizing）:建立一个正式的权、责关系结构,设置一套有效的运行规则与程序，或修改、调整现有的组织结构,使之更有效运作的活动过程。 在组织内分配和协调工作任务与资源，确定权责范围促进共同努力，实现组织目标和取得1+12的系统效应的过程。 Organization Structure defines how job tasks are formally divided, grouped, and coordinated 组织结构设计 组织结构（Organizational structure）是表示组织内各类职务职位之间的分工与协作关系、等级层次、联系方式、权责范围的整体框架，是组织完成经营管理任务的体制基础。 组织设计是指从职务分析开始，对建立一个新的组织结构或改革现有结构，调整职务职位间的权责关系做出总体筹划与安排的活动过程。 （一）组织结构设计的任务： 1、依照经营任务的要求设置工作岗位和管理职务，由下而上地逐级确定纵向等级层次。 2、根据组织活动的特点和环境差异划分横向管理部门。划分部门的形式多种多样，如产品部门化、生产工艺部门化、职能部门化、地区部门化等等，不同的组织应权衡利弊慎重选择。 3、确定上下左右各管理职位间的权、责界限和相互关系，定好规则。 4、按照各个职位的性质和特点提出相应的人员配备条件、任职资格和素质能力要求。 （二）组织结构设计的成果 组织结构设计的成果表现为组织结构图和职务说明书。 组织结构图显示了组织的职位设置、等级层次和部门分工、指挥关系状况。 职务说明书是选聘管理人员、配备工作人员、确定岗位责任的主要依据。 （三）组织结构设计的一般原则： 1、因事设职、因职用人、人员与职位相匹配： 以“职务说明书”为依据，从工作的要求出发设置管理职位，充分考虑人员的能力特点与专长安排工作岗位。 “因人设职”只能用于特殊人才的安排，不宜作为一般原则，在实践中往往造成人浮于事、冗员过多的弊端。 2、有职有权、权责对等： 各职位所拥有的调配资源、业务决策、考核奖惩的权力是完成工作任务、承担职位责任的条件。 权力大于责任给滥用权力留下隐患，缺乏责任约束是“瞎指挥”的根源。 权力小于责任必然造成消极和低效率，人们不可能对自己无权支配的事物负责。 职位的权责范围应明文规定并列出细则以便于操作，避免理解和执行上的偏差。 3、精简高效、统一指挥： 压缩管理层次、合并管理部门、简化机构设置有利于从组织上避免“政出多门、多头指挥”造成的混乱。 统一指挥原则在实践中遇到的挑战及解决方法。 Elements to Address考察与设计组织的六大要素 Work specialization（工作专门化） Departmentalization （部门化） Chain of command（指挥链） Span of control（控制幅度） Centralization (集权） Decentralization（分权） Formalization(标准化、正规化） Work Specialization（工作专门化） Division of labor（依据分工带来效率的原理，将复杂的工作分成若干步骤，拟定安排独立的员工完成各步骤的工作任务。） Describes the degree to which activities in the organization are subdivided into separate jobs （对于组织中已经被细分的工作活动的分工程度进行描述，据此编制岗位说明书） 1、合理分工与有效协作 “一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂…他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不