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通用电气的反向创新战略 08MBA 陈冉 082025198 摘要：全球化（Globalization）是全球化（globalization）与本地化（localization）两字的结合，即传统跨国公司先开发出适合经济发达国家消费者（欧美和日本）的产品，然后略加改动再销往其他国家。然而随着金砖四国经济的日渐强大，尤其是08年金融危机对传统经济发达强国的冲击，导致低端产品需求快速增长。在发展乏力的情况下，通用电气领导层开始规划“反向创新”战略（Reverse Innovation）以振兴公司：在新兴市场开发低端产品，并推向全球，以维持其全球市场地位。 而“中国制造”在丧失“动机不对称保护伞”的保护后，如何在经济危机的当下，抛开国外巨头的压力，从“印度制造的竞争”中走出来，完成产业升级将是一个需要企业、政府乃至国人共同关心的话题。 关键字：GE 反向创新 中国制造 1.什么是反向创新 反向创新（Reverse Innovation）, 即在新兴市场研发产品，然后推向全球。正如我们见到的越来越多的公司正在像中国和印度这样的国家研发产品并推往全球 反向创新的内在驱动力（The fundamental driver）是存在于发展中国家和发达国家之间的个人收入差距。在此背景下，将一款为美国大众生产的产品略加改动销往印度或者中国大众市场显然是不可行的。因为发展中国家的消费者对产品的性价比要求较高，他们需要先进的、高科技的、超便宜的、质量凑合的产品。 2.为什么GE要反向创新 在金融危机过后，发达国家消费者的购买力有所下降；而与此同时中国、印度等新兴市场依然保持活跃，经济增长势头依然迅猛。这些原本跨国巨头看不上眼的”小客户”，现在却成为他们渡过金融危机的救命稻草。正如GE的首席执行官Jeffrey Immelt所说，在发展中国家市场取得成功现在已经成为一个在发达国家继续保持活力的先决条件 图表 1 GE利润地区分布图 对GE来说，原有的全球本土化战略适用于上世纪80年代和90年代时期，那时发展中国家对于GE总利润的贡献率约为15%~20%。而且原有的本土化战略的两大核心假设均已被现实推翻： 凭借轻资产和高科技的帮助，发展中国家可以不遵循发达国家过去的发展模式。这也就意味着发展中国家的消费者追求高科技和性价比。 在新兴市场中大获成功的产品在发达国家依然可以通过低价或者领先的技术优势从而打开崭新的市场。 因此采用反向创新，有利于GE抢占新兴市场，并且帮助其在传统发达国家找到新的市场，其战略意义可见一般。 3. GE反向创新的经验 以通用电气医疗集团的超声波业务为例。通用电气传统的超声波设备体积庞大、价格昂贵、功能复杂，不适合在最看重价格、便携性和易用性的中国市场销售。于是通用电气推出了售价仅15,000美元的微型超声波设备，这种设备受到了中国农村医院的热烈欢迎，并成为通用电气中国市场上超声波业务的增长引擎。而且，通用电气还开辟出了该产品在发达国家的用途，包括用在事故现场、急诊室、手术室等特殊场合，因此也推动了公司在发达国家的业务增长。 该产品的成功得益于通用电气一种特殊的组织结构：公司在超声波业务上有多个单元并存，各自担负盈亏责任。当微型超声波设备在中国启动之后，公司将该业务独立于其他专注于高端产品的业务单元之外，并采用了本土增长团队的模式。这一模式有五大关键原则。 1. 把权力转移到增长所在地。本土增长团队若没有自主权，它们就会成为全球业务的走卒，不可能集中精力为新兴市场上的客户解决问题。具体而言，它们需要有自行制定战略、安排组织结构和开发产品的权力。 2. 从零开始开发新产品。由于发达国家与发展中国家在国民收入、基础设施以及可持续性需求等方面存在巨大的差别，反向创新必须从零开始，因为这些差别不可能通过改造在发达国家行销的产品来弥合。 3. 从零开始建设本土增长团队。如果不是从零开始对组织进行设计，也就不可能从零开始开发出创新产品。通用电气组织结构中的“软件”，即人员招聘方式、工作汇报结构、头衔、岗位职责描述等，都是为了支持全球本土化而不断调整适应的，因此本土增长团队必须改写这个“软件”，比如实行本地招聘。 4. 确立专门的目标、目标值和衡量指标。创新项目在本质上具有很大的不确定性，因此，与已经走上正轨的业务相比，本土增长团队所使用的衡量指标和标准应该是不同的。 5. 让本土增长团队向公司内高层主管汇报。没有公司最高层的强有力支持，本土增长团队就不可能有很好的发展。负责监督团队的高管必须起到三大关键作用：调和该团队与全球业务之间的冲突；帮助该团队获得全球研发中心等资源的支持；将该团队开发出的创新产品推向发达国家市场。 2 从全球化向反向演进的演变 阶段一 — 全球化—跨国公司在美国研发制造产品，并销往发展中国家。. 阶段二 —