第一组国美之争.pptVIP

职业经理人阶层的出现改变了公司创始人既是所有者又 是经营者的传统角色，也使得公司经营变得更为专业化 和职业化。 黄光裕在入狱前只追求自身利益最大化，忽略或者说损害 小股东利益，以至于“倒黄”声音愈演愈烈人心向背自不待 言。在陈黄之争后期才逐步采取措施，得到部分支持。 Company Logo 财务治理案例分析——国美之争 全体成员： 本次主讲： 2011年11月 第一组 内容简介 国美背景介绍 陈黄之争过程 关于公司财务治理的问题 关于解决方案的思考 国美电器的发展历史阶段 国美背景介绍 初创阶段 扩张阶段 发展阶段 资本运营阶段 1.首创新的供销模式，报销制。 2.走出坐店经营的模式，报纸中贴出价格信息。 1.走出北京，布局全中国。 2.货如轮转。 3.门店数量和规模的扩张速度。 1.市场拓展方面的深化与发展。 2.市场管理方面的发展。 3.企业经营管理体制上的发展。 1.实现企业发展质的飞跃，从商品经营层次跨上资本经营层次。 2.2001年7月成立北京鹏润投资有限公司 1.国美背景介绍 1986年承包北京国美服装店，开始创业 1987年创办国美电器 2001年12月 国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元 2004年 国美实现以借壳方式在香港上市，黄光裕资产突破百亿元，成为中国首富 2007年 国美先后收购永乐电器、大中电器 2009年1月18日 黄光裕辞去国美电器董事职务 2.“陈黄”之争 黄光裕 男 生于1969年 1985年开始从事家用电器销售 1996年创建上海永乐家电，任董事长 2003年12月，陈晓兼并广州东泽，首开国内家电连锁业并购先河 2004年底永乐成功引入美国摩根士丹利战略投资 2005年7月，宣布以不高于1.4亿元的价格收购台湾灿坤在内地的半数门店 2005年10月14日，率永乐在香港成功上市 2006年7月国美电器并购永乐家电，担任国美电器总裁 2008年11月任国美集团总裁兼任董事会代理主席 2009年1月16日起，陈晓出任国美电器董事局主席，同时兼任总裁 2.“陈黄”之争 ——人物介绍 陈晓 男 1959年生于上海 2006年7月国美收购陈晓的“永乐”，家电业“老大”和“老三”的结合，让陈晓和黄光裕走到一起，陈晓担任“新国美”总裁。 黄光裕曾公开说，再也找不到更合适的总裁人选。 2008年底-2009年初黄光裕因经济犯罪被调查，陈晓被推至前台，才开始有了实权。但由于黄光裕案的不明朗，陈晓本人及国美管理团队，依然保持着对黄光裕的敬畏。 2006.7 2008-2009 2009.6 2009年6月陈晓成功引入贝恩资本，救了国美却伤了黄光裕。一位知情人士说，即便当时二人有矛盾，也没公开化，引入贝恩，是黄、陈二人决裂的直接诱因。 2009.7 2009年7月包括陈晓在内，105位国美管理层获得总计3.83亿股的股票期权。黄光裕得知后对董事会很不满，并要求取消激励机制，但没有被采纳。 2010.5 2010年5月在国美股东大会上，黄光裕连续五项否决票，否决委任贝恩投资董事总经理竺稼等三人为非执行董事的议案，但遭到董事会否决。矛盾至此公开化。 2010年8月4日，黄光裕一封要求召开股东大会罢免陈晓等职位的函件，正式拉开国美控制权之争的大幕。 2010.8.4 2010.9.28 2010年9月28日国美特别股东大会在香港铜锣湾富豪香港酒店举行。国美大股东黄光裕方罢免陈晓董事会主席动议未获通过，黄光裕胞妹黄燕虹及私人律师邹晓春未能当选执行董事，陈晓将继续掌舵国美。 2.“陈黄”之争始末 2.“陈黄”之争 表面上来看，这场战争的两大主角黄光裕和陈晓的出发点都从企业战略出发，双发斗争的触发点也是战略发展思路的不一致，国美之争实质上是透过战略之争来实现对企业最终控制权的争夺。 3. 陈黄之争揭示的财务治理问题 职业经理人角色错位 大股东忽视小股东利益 监督机构名存实亡 董事会责权不对应 3.1 职业经理人角色错位 委托 代理 逆向选择 道德风险 国美控制权争夺战作为创始大股东与职业经理人的矛盾冲突，在委托一代理问题中属于道德风险问题。 导致创始股东对以陈晓为代表的职业经理人产生信任危机的直接诱因有两个： 第一，引入贝恩资本 第二，股权激励方案的实施 3.1 职业经理人角色错位 股东 （黄光裕） 管理人 （陈晓） 创始股东与职业经理人的博弈 3.2 大股东忽视小股东利益 控股股东、高层管理者和家族成员中的两两，或者三者会发生交叉和重叠。这使得控股股东与管理者和控股股东与小股东之间的利益冲突都十分突出。 “角色重叠” 黄将国美视为自己一个人的，国美是家族企业，家族拥有绝对控制权。 黄光裕2006年左右利用大股东地位不断未经批准私