中铁建设项目责任成本管理.pptVIP

（三）及时确权 由于甲方一直未能按原合同约定将工程款付到位，我方为避免权益受到损失，年后一方面没有复工，一方面积极与甲方沟通，最终双方同意就前期已完工程办理结算，目前前期结算工作已经完成，有效的对我方债权进行了确认。造价成本专业人员，每周至少两次邀请甲方、监理相关人员，到施工作业面察看、对比工程进度，减少了相关各方对完成工程量的歧义，保证了每期验工计价按期、足额有效确认，规避了收入确权风险，有力地保护了我方权益。 （四）以房产做权益保障，实现合作共赢 由于建设单位未能按合同约定付款，我方春节后一直未复工，应建设单位要求双方就后续工程施工安排事宜反复磋商，我方经过对建设单位的后续资金情况的详细深入的了解，本着合作共赢的原则，在确保我方权益不受损失的情况下，最终与建设单位达成以下意见：建设单位以在建房屋按照20000元/㎡共计壹亿元的房产作为我方的债权保障，我方继续垫资施工至工程验收，建设单位支付我方资金利息按照年利率13.5%计算。 责任成本管理工作是一项长期而艰巨的工作，只有将此项工作贯穿于工作的方方面面，使其制度化、规范化、标准化，才能让每一位员工真真切切地感受到成本管理的理念和实效，才能把我们的项目管理水平提升到一个新的层面，才能使我们的企业在责任成本管理的实践中发展壮大。以上是我们在责任成本管理当中的一些不成熟的做法，不当之处还请各位领导批评指正。 ? * 第二篇 责任成本管理体系与分工 第三篇 责任成本管理的策划 第四篇 责任成本管理的激励机制 第五篇 责任成本管理的控制措施 第六篇 变更洽商的控制与管理 第七篇 索赔及反索赔的控制与管理 第八篇 项目资金管理 第九篇 风险管控策略 汇报内容： 第一篇 项目责任成本管理理念 第一篇 管理理念 项目部工程开工后经项目部班子成员讨论研究，立即明确了项目部造价及风险管理的思路，即“确保效果、全力开源、杜绝浪费、合作共赢”，主要有以下四层意思： 1、项目部认为要想实现利润或多实现利润，一定要首先把工程干好，要让业主及参建方对工程的质量、进度、安全文明施工和提供的各种服务非常满意； 2、创效要从源头抓起，要利用一切机会进行变更和索赔，要及时根据业主需求提出合同变更，对于与业主进行工程量确认和价格确认等要充分做好各方面沟通； 3、工程要做好、要确保效果不可避免的加大投入，但投入不代表浪费，对于该投入的投入，对于不该投入和不该发生的坚决独止； 4、项目部始终秉承“大团队”的管理理念，把利益相关方、参建方即建设单位、设计单位、监理单位、供应商、分包商、劳务队伍包括政府职能部门如质量监督站都融入到这个大团队当中，来组织、整合资源，把客户利益放在首位，把参建方和资源方视为共同体，我们始终认为只有共赢，没有单赢。 第二篇 成本管理责任体系及制度 为了提高项目部内部管理水平，加大收入，控制成本开支，强化责任成本管理工作的有序推进。项目部领导研究决定成立责任成本管理组织机构。 一、责任成本管理组织机构 组 长：杨国强（项目经理） 副组长：郭旭东（项目书记） 组 员：李晨(总工程师) 刘立华(工程经理) 王建军(成本经理) 张绍宣(材料主任) 姚境(水暖主管) 王俊青(财务主任) 刘杰(技术主任) 廖伟东(电气主管) 项目部责任成本管理组织机构的建立，是为了更好的将工程按照合同之约定顺利交付甲方，同时项目部又能获得相应的经济效益，为确保各各科室之间能够协调配合、及时交流沟通和发扬“团队”精神，项目部对各科室负责人的职责和成本室与项目各科室之间的配合进行了明确。 二、项目责任成本指标分解 1、相关科室和负责人职责划分（详见链接） 相关科室和负责人职责划分.doc 2、成本室与项目主要科室之间的配合（详见链接） 成本室与项目主要科室之间的配合.doc 第三篇 责任成本管理的策划 一、成本策划的编制 总承包合同条款分析及应对措施、中标预算费用分解、中标清单中的亏损项及过程实施中的应对措施、成本策划分析表、 预计总收入与预计总支出对比表、与业主方经济往来流程策划、内部管理流程策划、物资等相关专业控制、风险管理 方案。 工程总包合同摘要.doc 施工图预算收入明细表.doc 施工图预算收入与策划方案的比较.doc 项目全体参与编制成本策划，策划包括以下重点内容： 二、成本策划的动态调整