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联想的崛起 联想主营产品 联想公司简介 联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业，目前拥有员工11200余人。联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。 联想发展史 　　·1984年联想创业 　　·1985年联想汉卡推出 　　·1988年香港联想成立 　　·1989年联想集团成立 　　·1993年第一台586电脑 改革 自有品牌立足(1994-2003) 　　·重大事件： 　　联想内部体制改革成功实施，打造了“大联想”销售网络，成为中国的PC之王。2001年 神码从集团分拆，杨元庆走上前台。 　　·1994年微机事业部成立 　　·1994年联想香港上市 　　·2001联想与AOL合资 　　·2001年分拆神州数码上市 　　·2003年启动Lenovo新标 并购IBM PC国际化(04-08) 　　·重大事件： 　　联想并购IBM全球PC业务，成为一家真正的国际化企业 ，随着完成并购的整合阶段，联想开始向全球推广，开拓全球消费市场。 　　·2004年联想购IBM全球PC业务 　　·2005年联想宣布全球业务组织变革 　　·2006年联想高层调整步入国际化 　　·2007年联想发布奥运战略 　　·2008年联想作为中国内地首个挤进世界500强的民营企业 联想企业文化 Ⅰ.首先，联想把向合作伙伴学习作为实现自己战略目标的重要一环。其次，虽然联想进行合作的着眼点是为了实现自己的承诺：“把世界最先进的技术，最快捷地以最便宜的价格提供给中国用户”，但更深层次的含义则在于弥补自身的不足。同时，在每一次合作中，联想都能做到以我为主，积极消化、吸收国际最先进技术，学习国际性大公司在技术、产品开发、生产管理、组织管理以及市场运作等多方面的管理经验和科学方法，并能创造性地加以运用，带动自身管理水平的不断提高。 Ⅱ. 向他人学习 除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。 Ⅲ.组织学习机制在不断向别人、向自己的经验学习的同时，联想在组织内部也形成了几种朴素但行之有效的组织学习机制，包括开会、教育与培训、议事制度、委员会与工作小组等。 Ⅳ. 联想集团内部还存在一些组织学习保证与促进机制，有力地配合了组织学习活动。 “鸵鸟理论”：当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡时，你觉得自己大得不得了，而人家才会认为咱俩一样大；只有你是只鸵鸟时，小鸡才会承认你比他大。正是有了“鸵鸟理论”作指导，联想才不自高自大，才会经常看到自己的短处，发现别人的长处，并努力学习过来，取长补短，使自己不断得到提升。 建立共同远景自创办之初，联想就抱定了“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信念，并逐渐为自己定下了更清晰的目标 公司采取了几种行之有效的措施来保证员工对企业文化的认同，增强企业的凝聚力。 领导以身作则 及时调整组织结构 建立健全管理制度在不断调整组织结构的基础上，联想也在不断积累经验，建章立制，力争完善组织管理，堵塞漏洞，提高效率。 知识的收集、传播与利用知识将成为21世纪“知识经济时代”最重要的战略资源，应用知识、提高知识的附加价值将成为经济活动的核心。 联想内外环境简析 政治环境 从联想集团的发展，可以看出我国改革开放30年的轨迹。联想集团创立之初，只能以国有民营的形式出现。到90年代，随着改革开放的不断深入，联想的产权逐步明晰化，允许员工持股，并在香港上市。现在，联想已成为一家股权多元的国际化大企业，同时，完完全全的民营企业在中国已经比比皆是。如果没有改革开放,根本不会有联想集团的今天。 社会环境 与所有企业一样，首先联想的一切的决策和动作，都是为了解决两大问题：外部资源获取能力的适应性和内部资源整合的有效性，即经营绩效的持续增长。在不同的发展时期，在不同的生存环境面前，联想采取了不同的文化导向，从创业阶段为了管好第一桶金的“联想天条”，到起步阶段以“求实进取”为核心的“大船文化”，从助跑阶段的“管理三要素（建班子、定战略、带队伍）”，到起跳阶段的“严格文化”和“亲情文化”，再到2002开始的战略转型中的“服务文化”，最后2004年年初提出了绩效文化。文化从绩效起又回归绩效。联想也一样，戴尔中国战略的谋局和落盘，残酷的竞争环境和市场压力已经蚕食得柳传志、杨远庆等决策者们寝食难安。绩效文化已经是必须而紧迫的了。 一个企业的文化是非常重要的，企业