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对标管理-现代企业新的管理方法 电话：0313-4084751 课程大纲 一、对标管理的含义 二、标杆管理的起源 三、标杆管理的分类 四、施乐的案例“5阶段、10步骤” 五、标杆管理需要建立的理念及操作 六、需要注意的几个问题 七、标杆管理的关注点 一、对标管理的含义 标杆管理，又称对标管理、基准管理、目标管理、参照管理等，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行衡量比较，找出自身不足，学习他人长处，从而持续提高自身的产品质量和经营管理水平，并最终实现超越。 仅1996年统计显示，世界500强企业中，有近90%的企业运用了标杆管理，其中包括美国IBM公司、福特汽车等。 通俗讲，对标就是通过 比（行业比对） 学（标杆学习） 赶（寻找差距、追赶目标） 帮（对标伙伴） 超（追求卓越） 以帮助企业适应迅速变化的环境中，建立全新的竞争优势的工作方法。 标杆管理是一个目标学习的过程 在学习标杆管理理念的基础上，确立自身的管理理念； 在学习标杆工作经验的基础上，进行自身的工作创新； 在学习标杆组织优势的基础上，进行自身的组织创新。 标杆管理是一个学习他人之长、补自己之短的过程。 二、标杆管理的起源 对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。 源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。??? 施乐于1979年在美国率先执行标杆管理总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。 施乐公司的 对标的对象 施乐公司对标确定的十个焦点问题 什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？ 什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现） 提供给顾客什么产品或服务？ 哪些因素决定顾客的满意度？ 已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？ 组织的哪些部分感受到竞争压力？ 组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？ 哪些功能所占的成本百分比最高？ 哪些功能最有改善的空间？ 要使组织能在市场上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力） 对标流程是 决定要标杆管理的对象 确认比较的组织 决定资料连结的方法且连结之 决定目前绩效量度单位 计划未来绩效等级 交流标杆管理的调查结果，增加赞同感 建立实用的目标 发展活动计划 执行明确的活动和监控发展 重新调整标杆管理管理 5W1H 1M 是管理工作中对目标计划进行分解和进行决策的思维程序。它对要解决问题的目的、对象、地点、时间、人员和方法提出一系列的询问，并寻求解决问题的答案。 （1）Why——为什么干这件事？（目的）； （2）What——怎么回事？（对象）； （3）Where——在什么地方执行？（地点）； 　(4）When——什么时间执行？什么时间完成？（时间）； （5）Who——由谁执行？（人员）； （6）How——怎样执行？采取哪些有效措施？（方法） (7)Money____钱 ：“何时何地何人？做何事？为什么？怎么做？” 三、标杆管理的分类 对标管理通常分为4种 第一种：内部对标 第二种：竞争性对标 第三种：行业或功能对标 第四种：与不相关的公司就某个工作程序对标 四、施乐的案例“5阶段、10步骤” 1、规划阶段 （1）确定对标的内容 （2）确定对标的对象 （3）搜集对标的数据 2、分析阶段 （1）确定目前的绩效差距 （2）确定将来的绩效水 平 3、综合阶段 （1）交流对标的成果 （2）确立要实现的目标 4、行动阶段 （1）形成行动计划 （2）实施和监控行动计划 （3）重新对标 5、见效阶段 五、标杆管理需要建立的理念及操作 . 三对”理念： 对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方