部门主管、经理考核制度.docVIP

公司中、高级管理干部业绩考核暂行规定 目的 对中、高层管理干部的工作及贡献形成“制度性评价”。 为工资的决定以及职务晋升、培训等人事决策提供依据。 使管理者为其直属员工的工作提供支持、帮助以及为他(她)们的发展承担责任。 原则 统一组织，逐级负责；领导与民主评议相结合的原则。 工作成果导向，注重实绩；定性与定量相结合的原则。 评价结果与奖惩相结合的原则。 适用范围 有直属员工的分支部门主管、部门副经理、部门经理、总经理室成员、总经理 考核频度： 分支部门主管、副经理、经理按季度考核。公司总经理室成员按半年或一个财年考核。 考核内容及标准 对部门副经理以上公司中、高级管理干部业绩考核分目标任务完成情况评价及部门建设及员工管理评价两部分： 目标任务完成及质量：主要指财年初总经理室下达给各部门的目标任务，针对部门制定的任务分解计划，对执行结果进行定量评价。各部门由于工作性质不同，评价指标可以结合实际情况设定，参考评价表见附件一。 部门建设及员工管理评价：主要针对分管部门或部门人员的管理是否严格、规范，部门工作是否井井有条，部门制度建设是否科学、规范进行评价。分以下四部分： 带领团队的工作业绩评价：工作班子建设是否有效，人员分工是否合理，岗位职责明确，事事有人做，部门内的沟通渠道健全，内部协调和外部接口良好。 领导和管理水平评价：定策略、带队伍的业绩，部门内有明确及切实可行的计划和策略（包括工作任务分解计划、部门人员综合素质计划、费用成本计划等），有明确的管理流程。对工作的组织、协调及任务开展的有效控制。人员工作积极性的调动、学习培训的开展以及人员的培养、输送机制、人员流动率的控制机制是否有效。 团结协作能力及精神：团队氛围、共同议事的机制，与各部门的接口顺畅、部门员工的主动性和服务精神。 费用控制情况：部门工作是否有成本意识。根据费用计划有效控制部门费用支出。 具体指标要素见评价表（附件二、三、四） 考核方法及步骤 针对目标任务完成情况的业绩评价： 考核方式以直接上级领导考核评价为主，其他相关上级评价为辅，同级评价为参考。（考核小组方式） 被考核者进行工作述职，在个人总结基础上填写季度（财年）业绩考核自我评价，与上级进行沟通，完成对工作任务完成数量、质量情况的工作业绩评价表填写。 总经理进行财年述职，由董事会对其工作业绩作出评价。 针对部门建设及员工管理的业绩评价： 为保证考核的客观、公正，考核方式采用多角度匿名评价法。 a)民主测评。由被考核者的直属员工对其进行评价。占考核总分的40％。 b)横向民主测评。同级之间相互进行评价，占考核总分的15％。 c)纵向民主测评。直接上级对下级进行评价，占考核总分的40％ d)公司总经理室其他上级对其进行打分，占考核总分的5％。 考核与被考核关系图表 被考核人 考 核 者 分支部门主管 部门 副经理 部门经理 分管领导 总经理室及总监室成员 总经理 部门员工 △ △ △ 部门主管 △ △ 部门副经理 ▽ □ △□ △ △ △ 部门经理 ▽ ▽ □ △ △ △ 总经理室及总监室成员 ▽ ▽ □ □ △ 总经理 ▽ ▽ ▽ ▽ 董事会 ▽ ：下级对上级的考核。▽：上级对下级的考核。□：同级之间的考核 考核者依据考核关系图表填写相应的上级对下级、下级对上级及同级评价表。 考核者职责 为了使考核者能够公正合理的进行考核，为了提高考核者的监督、评价能力，考核者必须参加人力资源部举办的绩效考核培训。 考核者进行考核评价应做到：不徇私情，力求评价严格、公道；不轻信偏听，注重对被考核者实际工作的观察和评价。 考核时力戒避免凭总体印象，产生以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向，尽可能减少失误的发生。 被考核者对考核方法及内容应有全面的了解，在自我评估时能实事求是的反映出分管部门（部门）在本季度（财年）工作中的表现。 组织者 人力资源部负责考核的组织及日常工作，并对各部门考核工作实施监督。公司员工有权利就考核方式等制度问题向人力部反映或投诉。 绩效考核具体流程 考核结果的确定及运用 考核结果的确定： 考核总成绩：考核总分等于各单项考核指标分乘以权重分。 考核单项成绩：公司中、高级管理人员的单项成绩包括目标任务完成业绩成绩和部门建设管理业绩成绩。 评语及修正：上级领导可以结合各方面的情况及评语评价，对考核成绩进行最后修正，但修正幅度增减不得高于5分。 考核结果的运用 考核不合格： 对季（年）度考核不合格部门中、高级管理人员，按下列情况处理： 季（年）度考核总成绩、单项成绩一次不合格的，停发三个月的职务工资，除在本岗位予以培训教育之外。同时可以给予降职、