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摩托罗拉在中国的短短时间内取得巨大成就的关键因素是人才。人才是摩托罗拉最宝贵的资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素。 ——摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邝德佳 最宝贵的资源是人才 ——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃 Intranet的妙用 瑞典爱立信公司主要生产通讯产品及相关设备，提供电讯问题的解决方案。到1998年底，它在全世界130多个国家设有分公司和子公司，员工超过9．3万，1998年当年实现销售收入219．55亿美元，在“财富世界500强”中名列第159位，居全球通讯设备制造商前列。爱立信于90年代初进入中国，同样发展十分迅速，很快占据了中国移动通讯设备行业的最大市场份额。爱立信为什么会在中国和世界范围内取得如此大的成功？其关键环节之一是她极为重视员工培训，充分挖掘和发挥员工潜力。 爱立信中国公司设立了对公司员工和客户进行培训的专门机构，即爱立信北京培训中心。通讯产品是高技术产品，我们平常见到的手机只是其中的一个终端产品，要实现它的成功通话，还需要一系列大型交换机、小型交换机及计算机管理设备等。每一套设备投入运营、每一个话局的开通，都要有相应的技术维护人员，因而随着爱立信在中国业务的迅速发展，公司员工和公司客户对公司培训的要求也越来越迫切。 爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的，它负责对公司的培训工作进行统一授课、协调和管理。爱立信北京培训中心何以能保证公司的培训公平、高效、有序？最基本的一点在于：它采取商业运作与管理的形式，具有独立而健全的组织机构（如下图）。 爱立信北京培训中心组织机构图 培训中心由总经理负责经营管理，总经理下面直接设立秘书部，协助总经理处理日常事务，同时下设3个业务部门，即课程发展部、市场部和行政部。其中课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，由于这些课程有明显的梯度，课程发展部还负责明确课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。课程发展部由1名部门经理负总责，下面按课程类别进一步分为3组，即交换机组、无限通讯组和网络管理组，每组设组长1名。课程发展部共有26名教师，负责讲授培训课程；1名设备支持人员，负责调试所有教学实验设备。市场部的主要工作是开发培训市场，组织和协调培训。简单说，就是把爱立信的培训课程卖出去，并反馈用户信息，使课程设置更加适应中国市场情况，相当于公司的营销部门。市场部包括经理在内共4人，按地域划分为南、北、中三区，覆盖了中国所有区域。行政部按照职能进一步划分为3个小组：行政组负责培训课程的所有行政工作，包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证等；顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等，由1个人负责；另外行政部还有1名司机，2名清洁工。 爱立信北京培训中心为培训工作制定了完善的制度和程序，充分发挥中心各部门的职能，调动公司员工和业务部门的积极性，保证了培训的高质量和井井有条。 每年年初，培训中心根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。然后由行政部把这一年的培训计划放在爱立信中国公司Intranet（内联网）上，全公司的每一名员工都可以上网查阅。爱立信培训中心放在Intranet上的培训计划每月更新一次，更新的主要内容有：哪个课程已经报满，哪个课还有席位，又增加哪些新课等，所以爱立信的员工每月都十分关注更新的培训计划，以安排自己的时间，力争在一年内完成自己的培训计划。 在查阅有关信息后，各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划。在爱立信，每年每个员工和部门经理有1～2次“个人发展计划”谈话，部门经理根据员工的个人发展要求和本部门的情况安排员工的培训计划。也就是说，爱立信员工个人能力的培养，50％的责任在公司，50％的责任在员工自己。爱立信中国培训中心一旦发出新的培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。爱立信培训中心在收到报名表之后，行政部根据课程安排，给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等，否则即使不上课，也会收取费用。 爱立信培训中心为了保证培训计划高效而顺利进行，还特地作了许多细致的规定。例如，中心规定理论课人数最少为16人，至多24人，实验操作课人数最少6人，最多8人，这样就可以在防止课程赔本的前提下，尽可能保证教学质量。另外，为了避免某一课程因为人少无法开设，培训中心在课程开始前一个月如果发现有课程报名人数还不够，行政组将在Intranet上发布培训公告，请大家尽快报名，这样作一般都会收到很好的效果。 培训课程结