战略管理盘点分析.docVIP

战略管理盘点分析 从战略管理的认识、战略管理流程两个层面对岗位的现状进行盘点。 一、对战略管理的认识 （一）对战略解决的问题的认识 1、现状及问题 自从集团成立之后，公司管理层对战略规划寄予很大的期望，对于这项工作也给予了大力的支持，在战略解决的问题上希望战略规划可以解决所有问题，在有些事情得不到解决的时候归咎到战略不清晰 2、解决思路 明确战略规划可以解决的问题，并进行宣贯，确立正确的战略观 战略是在对企业现状进行清洗认识的基础上，确定的发展目标并制定实施目标的规划，主要解决的是以下三个方面的问题. 我们在哪里？ 从多个维度来分析自我的产业位置、能力、竞争优势、内部管理和外部经营。分析角度越多，越能对现状进行清醒认识。 我们要去哪里？ 根据成功组织的共性规律，制定一个发展远景，基于对愿景最大价值的认识，得出发展的若干阶段描述，这种阶段描述可以令我们相对清楚的描绘未来。 我们怎么去？ 对到达目的地的各种路径的边界条件，最低资源配置和保障进行界定，从而制定一套发展路径和达成路径的支撑体系，使得我们对“怎么去”有立体的认识，而且也为后来的调整路径或调整资源配置做出依据。 （二）集团战略方法论的基础认识 1、现状及问题 公司内部很多人员对是“先有资源和能力后有战略方向”，还是先有方向后有资源和能力“，即战略的方法论问题认识不一致，第一版集团战略规划围绕供应链管理确定了集团的六大业务方向，确定后很多人对集团的六大业务板块提出了疑问，多次提到“我们没有相应的资源及能力如何能将之作为发展的方向？”对战略规划和企业资、源能力的关系及匹配认识不足。 2、解决思路 分析型战略 善于干什么就干什么，不要做不擅长的事情。这种思考模式在非常大的程度上，会形成一种战略上的宿命论，而忽略了战略本身的跳跃性和战略本身能够塑造未来的这种习性 构建型战略 是在理解集团发展规律的基础上，用规律来解构企业，按照未来远景，塑造现有能力和资源，构建内部计划，来分布形成和有计划地叠加局部优势，形成一个人造的巨大优势，从而推动塑造未来的战略规划手法 战略的方法论可以分为两种，我们确定构建型战略思路，根据战略规划进行资源能力的塑造；而不是根据现有能力和资源进行战略规划； （三）集团发展模式的路径的认识 1、现状及问题 集团发展过程中集团总部、各业务单元对业务板块发展中的角色和定位不清楚，谁对各业务板块的最终的发展负责不清楚，造成业务单元和集团总部在确定某项业务发展方向问题上存在推诿；子公司希望集团提出方向、目标和路径，子公司负责执行；集团希望子公司根据集团提出的方向进行发展探索。 集团总部对集团整体资源没有清楚的认识，没有建立资源的分配和共享机制，造成子公司、事业部就彼此的资源共享达不成一致，没有形成整体协同效应 2、解决思路 集团牵头确定集团的整体发展方向和思路，并按照业务板块向各子公司进行分配，由子公司对其负责的板块进行探索，并对其最终成长负责，反过来带着集团发展。集团发展模式从根本上讲就是内部搞计划经济，外部搞市场经济，越强大的内部计划，形成越强大的外部市场界面，以强大的内部调控来形成强大的外部竞争力。 对于资源分配问题上，首先对集团资源及能力进行梳理，将集团资源在集团范围内无偿共享，子公司资源资源通过建立内部市场机制形成资源共享 （四）战略规划类型 1、现状 目前集团的战略包含整体战略、子公司/事业部战略和职能战略三种类型；集团战略规划明确集团愿景、使命、长远发展目标及未来业务范围和重点、战略实现途径、保障措施等；子公司/事业部根据集团战略制定自己的战略，内容与集团大体类似；职能战略以集团总部职能部门为单位进行编写，重点在指责的实现上。 2、问题 一个组织的战略可以分为三各层级，公司级战略、业务竞争战略和职能战略，公司级战略对整个组织的未来进行规划，业务竞争级战略作为公司级战略的补充和分解，对于具体业务领域的开展负责，职能战略作为支撑战略，提供后勤保障。 集团战略类型及重点 公司级战略 企业长远发展的定位和方向 确定公司的使命和远景 明确公司的长远发展目标 明确公司未来业务范围 明确公司未来业务重心 各业务之间战略协同 业务竞争战略 在何处、何时和谁竞争？如何竞争？ 发展目标 市场定位与产品服务 竞争的关键因素 有效的竞争策略 核心竞争能力的培养 业务运作系统的筹划安排 职能战略 围绕提高业务竞争力展开工作，对业务发展的提供支持 人力资源支持 财务支持 技术支持 生产运作支持 市场营销支持 子公司、事业部战略应该是集团战略的补充、分解和细化，充当的是战略层级中的业务竞争战略，而不是公司级的战略。例如集团确定了6大业务方向，承担业务方向的子公司和事业部战略的重点在该业务方向上提供哪些服务，在哪些区域，用哪些手段和哪些竞争