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“作业站生产”方式（cell production） 分析:Cell Production 产生的原因 需求的多样化和个性化要求生产柔性化 Cell Production 的相对优点 疑问： Cell Production 是否颠覆了传统的分工理论？ 我的思考一： Cell Production 生产方式在生产多样化和个性化的产品时相比传统的传统的大规模专业化分工生产方式有优势，但在需求缺乏多样性或者需求单一的市场，其优势难以体现。 我的思考二： 以下这幅图是一块电路板（更确切地说是一块电脑的主板）。不难想象佳能的复印机、打印机等产品中一定会有类似的电路板。试想：电路板上面如此繁多的电子元件会在Cell production生产吗？现实告诉我们，不可能。这些电路板在装配产品之前就会在全自动化机器上完成（类似的例子很多，不一一列举）。由此可知，即使是运用了Cell production的生产方式，但仍然离不开分工，只是分工的程度有所不同而已。 Cell production的生产方式只是生产中重新权衡分工细密程度的产物。 我的思考三： Cell Production在上个世纪九十年代初就有公司开始采用，如沃尔沃汽车、康柏电脑等。但是其有一个共通点，即大部分只应用在装配线（Assembly Line）上。 我的思考四： In the cell production system the number of parts involved is very high, so it was said that the system was not suitable for relatively complex assembly work. There was no precedent for using it throughout an entire company. ?It was amazing that in Canon’s case first they succeeded in using it for the laser printers, in which the number of parts is high and cell assembly was thought to be difficult, and then they went on to use it for the more difficult work of assemblying copiers. 我的思考五： 佳能的成功不仅仅是靠只实行Cell Production的生产方式，而是综合运用各种管理策略。据《數位時代雙週》第56期的《日本10年寒冬，唯一的成長明星，發現Canon！》的报道，总结出佳能的成功策略： * * * * 分工？ 由传统的大规模流水线向cell production转变 　　进入九十年代后，随着泡沫经济的破灭，日本制造业领域的大型自动化热迅速退潮。许多大公司为了提高其经营系统的灵活性，在其对大型自动化生产系统的投资尚未收回的情况下，纷纷拆除这些系统，转向了一种更富灵活性的生产方式----“作业站生产”方式（cell production）。　　这里所说的“作业站”是指生产上的一个组织单位。一个作业站配备有生产一类产品的全套设备，同时还配有一名或若干名掌握多种技能、能熟练使用这些设备的全能作业者。每个作业站独立完成整个产品的全部生产作业。整个车间或工厂则由多个作业站组成 “分割方式”，即在一个作业站中配备几名工人，他们按照一定的工序分工共同生产一种产品 “单人方式”，即一个工人负责一个作业站中的全套作业（包括检查作业） “巡回方式”，既由若干名承担全套工序作业的工人按一定的先后顺序依次使用同一套作业站设备 　　1998年初佳能公司在长滨的激光打印机制造厂开始尝试采用作业站生产方式，其体现的优越性： 工具和设备的革新 　必要的设备和工具都要向外部的设备供应商定制。设备和工具体积大，操纵难，造价高 　　改进前 　工人们自行开发工具和辅助设备。这些设备大都轻薄短小，操作简单，造价不高。工厂在设备、工具开支显著下降 改进后 　　在大型流水生产线的生产中，为检查打印机字迹精度要使用一种图像检测设备，价格要600万日元一台。但改用作业站方式后，工厂开发出了一种小型的图像检验设备，可以直接置于普通的桌子上，而且造价也只有50万日元一台 Example: 库存成本的降低 　　原存放半成品的大型自动仓库被废除，只在各个作业站近旁一定的空间内放置最低限度的半成品或零部件 ，大大削减了半成品的库存和作业空间 　　1998年至2000年的三年内，由于作业站方式的推广，该工厂每年都节省出了约一万平米的作业空间 Example: 企业适应