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为什么需要控制（目的、原因） 破窗理论 美国斯坦福大学心理学家詹巴 斗曾做过这样一项实验：他找 来两辆一模一样的汽车，一辆 停放在比较杂乱的街区，另一 停在中产阶级社区。他把停在 杂乱街区的车牌摘掉，顶棚打 开，结果一天之内就被人偷走 了；而摆在中产阶级社区的那 一辆过了一个星期也安然无恙 。后来，詹巴斗把车玻璃砸了 个大洞，结果仅仅过了几个小 时，它就不见了。 后来，政治学家威尔逊和犯罪 学家凯琳依托这项实验，提出 了一个“破窗理论”。认为： 如果有人打坏了一个建筑物的 玻璃，而这扇窗户又未得到及 时的修补，别人就可能受到暗 示性的纵容去打烂更多的窗户 玻璃。久而久之，这些破窗户 就给人造成一种无序的感觉。 那么在这种公众麻木不仁的氛 围中，犯罪就会滋生、蔓延。 及时修补你的 窗户 管理控制也是 一样的道理 * 控制什么？ 人 财 物 时间 信息 组织内不同的业务阶段和业务内容：研发、生产、采购、销售等 组织成员影响业绩的各方面因素：思维、行为、态度、业绩等 组织中各个层次，如企业的部门、车间、班组、各个岗位和环境 组织的控制应该是全面的控制和统一的控制，组织控制对象原则上应是整个组织的各个方面。 * 怎样控制 扁鹊的医术 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。等到错误的决策造成了重大损失才寻求弥补，往往是“亡羊补牢、为时已晚”。 曲突徙薪 一般人认为，能够摆平企业经营过程中各种棘手问题的人，就是不可多得的优秀管理者。然而，防患于未然才是更高的境界。 毛泽东-邓小平-江泽民 * 控制系统的构成 控制的对象 控制的主体 控制目标体系 控制的手段和方法 要求控制在怎样的范围之内 任何控制活动都有一定的目标取向。 在一个组织中，控制的目标体系常常以各种形式的控制标准体现出来。 控制目标体系是与组织的理念体系、目标体系和计划体系相辅相成的。 谁来履行控制的职责 组织控制系统的主体是各级管理者及其所属的职能部门。 中、低层管理者执行的主要是例行的、程序性的控制，而高层管理者履行的主要是例外的、非程序性的控制。 怎样控制 可以根据控制对象和目标的不同，采取各种不同的控制类型、手段和方法。 原则上是组织的各个方面 * 改进工作方法 控制的基本过程 修改计划 修改标准 制订计划和目标 1、确定控制标准 开展各项工作 2、衡量实际业绩 3、进行差异分析 4、采取纠偏措施 有差异 无差异 确定标准 衡量绩效 纠正偏差 * 控制标准的确立 控制标准 定量标准 管理标准 工作标准 定性标准 优秀标准 合格标准 时间标准 数量/质量标准 实物/无形标准 成本/收益标准 管理标准表明了组织对某项工作或行为的管理力度 指组织对某项工作（或员工行为）要求达到的程度 “多快好省”是我们对很多工作的理想追求 把握关键 重 点 对 象 关 键 点 * 管理控制的基本类型 事前控制 保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放。 事中控制 及时处理例外情况、纠正工作中发生的各种偏差。 事后控制 把好最后一关，并根据对实际工作绩效的评价，为未来的事前和事中控制打下基础。 按照其控制点的不同 预防性控制是为了避免产生错误和尽量减少今后的纠正活动，防止资金、时间和其他资源的浪费。 采用纠正性控制的目的是，当出现偏差时采取措施使行为或活动返回到事先确定的或所希望的水平。 根据控制的性质 按照控制信息的来源 前馈控制通过情况观察、规律的掌握、信息的分析、趋势的预测，预计未来可能发生的问题，在其未发生前即采取措施加以防止。 反馈控制是根据过去的情况来指导现在和将来，从组织活动进行过程中的信息反馈中发现偏差，通过分析原因，采取相应措施纠正偏差。 现场控制是通过对正在进行的工作进行同步监督和指导，按照标准进行监督，同时对不合标准的行为予以纠正和指导。 * 控制方法：传统的vs.基于责任感的 基于责任感的控制方法（Commitment-based control method）是通过员工的责任感和自我控制来保持对事务的控制。它强调的是自我控制，前提假设是员工自己想要正确的工作。管理者通常通过使用激励方法、倡导正确的信仰和价值观、建立员工的责任感来培养自我控制。 传统的控制方法 基于责任感的控制方法 依据详细的规章、标准和程序 依靠价值观、团队和成员的自我控制能力 用可衡量的标准定义最低的工作要求 强调目标和结果、鼓励创新 运用正式的权力系统进行监督检查 柔性权力、扁平结构、专家权力、人人参与 强调外部的激励方式：薪酬、福利、地位 外部激励和内部激励相结合 有限的、拘于形式的员工 参与，可以申诉 员工广泛参加各项活动，从确定目标到纠偏 * 13.关于核心能力 核心能力 偷不去 买不来 拆不开 带不走 溜不掉 概括起