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吉林可口可乐饮料有限公司内部控制体系 第3章内部控制体系的现状和存在的问题分析 3.1吉林可口可乐公司简介 吉林可口可乐公司2001年在长春市注册，2002年吉林装瓶厂正式投入运营，经过 十多年的发展公司业绩蒸蒸日上，在集团公司的大力支持下，在全体员工的共同努力 下，公司的销量已经从成立之初的几百万箱发展到现在的四千多万箱。吉林可口可乐 公司是可口可乐系统在中国大陆的第23家授权装瓶厂，于2002年11月正式投产，负 责整个吉林省范围内的生产和销售业务。作为BIG集团的直属成员，公司秉承了集团 的管理精髓和价值观，致力于建立高质量、现代化的可口可乐灌装系统和高效率、高 竞争力的销售和配送系统；在扩大市场份额的同时，寻求稳步的利润增长和良好的社 会效益并着力组建高素质、专业化的员工队伍。作为世界500强企业之一，吉林可口 可乐公司一直关注当地就业问题。目前公司直接雇用正式员工超过900人，其养老、 失业以及医疗保险等各项员工的合法权益都得到充分保障。所有员工在入职伊始，都 会进行包括《商业操守守则》等内容的岗位入职培训，这也是传承了可口可乐公司在 企业内部控制方面的悠久历史。吉林可口可乐公司作为BIG集团的全资子公司，拥有 完备的组织架构确保其内部控制体系的有效性和运营效率。公司设有财务部、人力资 源部、生产部、市场部、销售部、声誉管理部门，各部门总监在向总经理汇报的同时 还要向集团的资能总经理汇报，各部门在职责上分工明确，在公司运营中由总经理统 筹协调确保各部门关键绩效指标的达成。这样的组织架构的设计，充分的体现了分工 合作的原则。 3.2内部控制体系现状 吉林可口可乐公司的内部控制体系由财务部主导来建立和推动执行，财务总监和 总经理对财务报告的准确性和内部控制的而有效性负责，并于每季度签署SEC Letter 以披露公司内部控制的状况。吉林可口可乐公司原属中粮系统的代理装瓶厂，在2007 年BIG集团与中粮集团进行了区域整合，用青岛可口可乐公司与吉林可口可乐公司进 行了置换。中粮集团是国有企业的管理模式，吉林可口可乐公司在计入BIG之初与BIG 集团的管理模式有很大的差别。由于企业性质拆别较大，导致二者内部控制体系也存 在很大的差别。为了保证良好的内部控制环境，除了上文提到的《商业行为规范》，公15 司还编写了《员工手册》和《纪律行动处分标准》，从规章制度上来保证内部控制体系 的有效运转。公司还参照集团公司的授权审批表编制了吉林可口可乐公司的审批权限 表(LCOA)，每一项交易都要按照LCOA取得批准，体现了权责一致的原则。公司各 部门每年会设定关键的绩效指标，经理级以上员工个人的绩效表现与部门指标挂钩， 年终会对指标的达成情况进行评价，以评估个人的表现和部门的业绩，这样就通过绩 效评价来控制了资源的有效利用。集团设有独立的审计部门，一方面指导公司内部控 制体系的建设，另一方面会不定期抽查装瓶厂的内部控制程序的而执行情况，起到了 监督执行的作用。达到SEC的有关要求是吉林可口可乐公司内部控制体系的核心目标， 因此，公司内部体系设计的核心还是按照SPP来规范各项工作流程。在建立内控体系 的过程中可口可乐公司采用了由上至下的方法，亚特兰大总部将内部控制体系规范为 若干循环(SPP)，在每个循环中规范了内部控制的基本要求，下属营运单位内部控制体 系的设计要达到SPP的基本要求。这样做的好处是，整个可口可乐系统的内部控制体 系实现了统一性，确保内部控制体系可以达到SOX有关条款的要求。吉林可口可乐公 司依据SPP的基本要求，结合吉林省当地的具体情况建立了十大流程和若干个子流程， 这十大流程是采购、现金付款、销售和应收账款、销售折扣、现金收款、存货和瓶箱、 固定资产、总账、市场费用、税金。由于这十大流程是按照SPP设计的，同时考虑到 当地的政治、经济及文化环境等因素，故即反映了SOX有关条款的要求又具备了一些 地方的特性。由于很多流程的要求存在共性，下文将针对公司业务中的最具代表性的 采购和销售两个环节的流程进行分析，通过以点带面的方式来解读吉林公司内部控制 流程设计要解决的问题。 3.2.1控制环境现状 随着按照SOX来构建内部控制系，吉林可口可乐公司的控制环境现状发生了重大 变化，具体从以下四个方面来具体分析。 （1）组织架构 吉林可口可乐公司在加入BIG前与后来的组织架构略有不同，公司设立了财务部、 市场销售部(包括销售部、市场部)、供应链(包括生产、物流和采购)、人力资源部、 外事部、总经办。销售部和市场部分别设有销售总监和市场总监，销售总监和市场总 监向销售市场总监汇报，这样的好处是有利于资源整合，但是管理层级较多。销售部 负责饮料销售、客户管理、销售内勤，也就是销售的执行工作。市场部在可口可乐中16 国的指引下负责品牌的宣