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外包廠商管理實務課程大綱外包管理的決策模式委外服務廠商的管理及考核如何影響委外服務廠商 Logistics Strategy/PolicyCost ServiceTrade OffBusiness Model/Goal擬定外包邏輯思考Outsourcing Logical Thinking外包管理實務運作程序與要點 運 作 程 序作　　業　　要　　點管理辦法/表單1外包原則?負荷產能?成本降低與品質改善?協力廠商管理 外包管理辦法 2外包計畫?產銷配合與庫存調整?外包計劃處理程序?廠內自製與外包之判定 外包計劃表外包庫存表外包單 運 作 程 序作　　業　　要　　點管理辦法/表單3發包管理 ?適價（成本分析）?適質（品質規範、試樣）?適時（購備時間）?適量（經濟訂購量、收率)?其它 外包管理辦法成本分析表品質規範表包裝規範表價格裁決單 4發料管理 ?用料與損耗標準?發、補、退、餘料作業?帳務處理與盤點 託外加工供料辦法外包發料管制表外包發料單 運 作 程 序作　業　要　點管理辦法/表單5催料管理 ?事前跟催?緊急外包之處理?異常處理 外包品催料表外包品交貨管制表 6驗收管理 ?驗收中心規劃?全檢、抽檢、免檢?允收、拒收、重工、 特採外包品進料檢驗辦法驗收單／特採單異常處理單 運 作 程 序作　業　要　點管理辦法/表單7帳款管理 ?資料整理、核對?請款、付款?票期之考慮 廠商請款規定請款單 8廠商管理 ?開發、選定、評等?考核、輔導 協力廠商管理辦法協力廠商調查表 自製與外包的選擇 外包管理原則與方針：　外包管理的首要工作是如何擬定確切可行 的外包原則與方針，以下即為生產工廠一 般擬定外包作業常見之原則與方針。 (１)列明確應採取外包的情形：　?負荷大於產能 ?自製成本大於外包價格 ?外包可獲得較佳品質 ?技術無法解決或無特殊設備可製造 ?牽涉專利問題 (２)列明應避免外包的情形： ?所供料極昂貴 ?物料易破損或品質易變化 ?體積、重量均大，運雜費多而加工費少 ?一次發包數量少，且金額不大 ?開發中產品或組件、品質、交期不易掌握 ?外包價格與自製成本相近 　(３)列明不應採取外包的情形：　?有洩漏特殊技術或機密之考慮 ?外包品質及交期未能符合要求 ?對產品之作業及品質有重大影響 ?外包品驗收困難，需作製程管制 ?外包價格大於自製成本 (４)列明協力廠商的選擇條件。 (５)列明交往中協力廠商拒絕往來之情形。 有效執行外包管理作業的方針與原則 外包計畫的擬定方式訂　單預測量產銷計劃自製計劃外包計劃購備時間庫存量計劃外包日程表外　包　單外包管理辦法實例研討 有關外包管理辦法之要點如下：有關供料作業之規定 ?領發料方式 ?超耗率訂定及超耗處理方式 ?收退料作業規定 ?盤點作業 (２)有關模具治具供應及借用方式　(３)外包品數量、品質、交期之管制方式 (４)外包品跟催及異常處理 (５)加工費之支付及索賠方式 (６)其他相關作業規定委外服務的類型通常委外的服務著重於日常性事務、公司內部與聯外管道，或是需要人力密集的工作分為「資訊基礎設施」與「企業應用資訊系統」兩類委外關係管理的問題對於服務品質沒有共識服務廠商提出確切的服務水準保證內容，企業亦選擇適當的服務水準，確保雙方共識與權益對於合作關係沒有共識企業應先釐清期望與服務廠商的合作關係合作關係的種類可由委外的策略面與應用範圍來看「委外的應用範圍」：廠商的能力所及的範圍，亦即要將多少企業內部的資訊服務與日常作業，轉移交給外包廠商「委外範圍的策略影響」：外包決策對企業策略目標的影響程度，代表企業資訊應用系統外包可獲取的兩項重要競爭優勢：產品差異化與成本縮減委外合作關係的種類針對整體委外或大規模委外，但委外的資訊功能主要還是「非核心作業」的合作關係，以成本縮減為主要考量。此外其合約也較長企業可能將所有資訊科技基礎架構的管理與維護等日常作業全部委外，或是將所有的資訊系統開發交給委外的顧問公司負責。合約內容遠比前三者長，需雙方高度的認同與協商委外的應用範圍例如：網路資料中心與大規模的主機代管等資訊服務例如：資訊科技整體服務管理的委外服務僅針對「非核心作業」進行委外，的範圍較小、所持續的時間也較短，比較容易尋找替代的服務廠商委外範圍的策略影響針對小規模委外，但委外的資訊功能涉入較多策略需求規劃，所以雖然廠商並沒有大量涉入企業運作，但是影響深遠例如：程式撰寫的委外、網頁寄存服務、設備管理的委外，或小規模的主機代管等服務例如：資訊系統分析與設計的顧問或技術服務與指導確認外包商並非企業營運的核心事業且不具核心競爭力時。 主要營收之事業評估外部專業廠商產業實力內部組織變革調整全球化專業分工趨勢強化整合供應鏈管理。從產品研發到顧客消費的供應鍊流程检討財務成本結構分析營運及行銷企劃的結合加強客戶