青岛啤酒轻一个世纪的奥秘.docVIP

青岛啤酒：年轻一个世纪的奥秘 文|草威 2011年，哥伦比亚大学商学院教授在《哈佛商业评论》中发表了一项研究成果。他统计了全球2437家市值十亿美金以上的上市企业，然后添加了两个筛选条件，“连续十年”和“年增长超过5%”，经过过滤，在全球这样的公司仅有10家。而青岛啤酒是唯一一家中国企业。实际上，把条件限定得更为严格一点，比如“年增长超过15%”，青岛啤酒依然可以榜上有名。这10年来，不管是从销量、销售收入、利润中哪一个角度考量，青岛啤酒的增长都在15%以上到20%左右。 始建于1903年的啤酒厂至今并没有显现出任何衰老的迹象，相反它已发展成一个商业帝国，辐射世界。是什么让一家百年老店持续保持着年轻的活力？今天我们一同走进青岛啤酒，从其管理体系和品牌文化中探究它基业长青的秘密。 主动出击的变革 诚如青岛啤酒股份有限公司副总裁姜宏女士在演讲时所说，“在每一个阶段你的组织是不是能够适应企业的快速发展，能不能做支撑，能不能做保障，组织的变革是非常重要的。”青岛啤酒一百多年的发展不是一成不变的，仅在最近20年中，它就经历了数次重大变革，1993年的上市初期，青岛啤酒还是一个属于计划经济的大国企，那时候全年的总产量仅为34万吨，在市场上严重供不应求；到了1997年，这个计划经济供应的产品被取消，青岛啤酒才有了自己的销售队伍，在市场经济的大潮中处于了不利位置，于是他们用收购兼并来扩大规模，到了2001年，青岛啤酒拥有企业46家，年产量达到251万吨，这时候青啤人的思路就由做大做强转向做强做大，公司的运营聚焦在了整合；现在青岛啤酒拥有60家啤酒工厂，2012年上半年实现了产量410万吨，全年目标800万吨。 最近几年，青岛啤酒整合和扩张并举，从一个大国企，跃然变成了一家蜚声国际的现代化企业,靠的是投资并购与运营增长的双轮驱动模式。青啤的并购遵循着几项大的原则，如知名度要广，水资源要好，同时在市场中占领着高地。这样就选中了山水、崂山、汉斯等几个知名品牌。在运作上，青岛啤酒采用了1+1的产品模式，即主品牌+第二品牌，满足了不同层次的消费者。主品牌因其经久不衰的口碑和强大的市场号召力，拥有议价能力，是盈利产品；而第二品牌则针对一些消费能力较弱的群体，从战略上增加了市场占有率。 锱铢必较的预算管理 青岛啤酒的前董事长金志国说，“在青啤，你要想干一件没有预算的事那是不可能的。”公司内部，所有的部门都有一个兼职的核算员。当一个部门遇到突发状况，只能自己调整预算，找别人借，从别的地方挤一挤，没人有权力增加预算。接待宾客用了几箱矿泉水，都要找副总裁签字，内部记账。 由于严格执行，预算管理偏差率从开始实行时的8%下降到了现今的3%，除了预算管理偏差率，还有利润偏差率、审计偏差率，这些都会出现在年度考核指标中。 在青啤，所有的费用都是框住的，员工们会记得这是在花青啤的钱，每花一分钱都要给它带来价值。正是这种严格的预算控制，维持了这样一个大公司的正常代谢和发展。在金融危机到来的时候，青啤总部的管理费用能够连续4年以5%的幅度下压。而今年，青啤全部4万多员工的总工资增长了7个亿，任何一名员工的工资增长都被纳入考核制度之中。让全体员工分享青啤的成长，这其中还包括7%的退休员工。青岛啤酒不是仅仅关注股东的利益，而是把股东、企业、员工的利益放在同一个天平上。 标准化、一体化的组织架构 1993年，青岛啤酒成为第一家在香港和上海上市的企业。从这时开始，就建立起了法人治理的结构体系，青啤吸纳了三分之二的外部监事进入董事会，现在写入了《公司法》；如今在证监会的监督下，青啤又开创了首席独立董事的制度，也就是在独立董事中有一个首席作为组织者牵头来实施决策，这些创举引领了所有企业的风气之先。 青岛啤酒的管理层共有14个职能部门，包括战略部、财务部、人力部、企划部、信息部、公共关系部、法律部、总裁办、党群部、行政中心等。制造中心和营销中心与各职能部门并行，形成一个矩阵式的管理架构，这种组织架构着力打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的管理和运营平台。 这个平台由于其营销制造一体化的特征，可以在青啤旗下全部60家啤酒工厂进行标准化的复制。 流程管理的四个现代化 人们大概不会把现代科技同一个百岁老人联系起来，但青啤却随时代而变，早早的实现了无纸化办公，所有流程都在网上，手机都可以处理文件，走在了很多年轻企业的前边。 青啤的流程管理分为四化：制度化、流程化、体系化和E化。在一件事情的关键点上，所有相关的部门都要签字，所以在同一个结点上大家可以同时看到，可以查核什么时候签署，查核事情停在了哪个环节，不存在领导一直没批示，下个部门无止境等候的状况。姜宏副总裁说，“组织罪重要的就是流程、制度、授权和评价，这就是体系。” 制度化：统一文件模板、统一文件分级和编码、统一审核查询平