首发地产发展战略.pptVIP

报告框架 重要说明： 国有大中型企业进入房地产行业的优劣势 政府资源的相对性 一方面，由于企业所有制性质以及公司领导人的双重身份，这些企业在争取开发资源(比如土地、交通、市政配套、税费等)有一定的优势，但与此同时，企业将受到政府一定的影响(比如旧城改造、义务修路等) 经济实力的相对性 对于一些效益比较好的大中型国有企业来说，自有资金比较雄厚，这是经济上的优势，同时，国有大中型企业都有自己要经营的“主业”，房地产在进入之初不能占用企业扩大再生产的资金，所以它的经济能力也受到一定的限制 国有大中型企业进入房地产行业的优劣势 企业资源积累成为国有大中型企业独特的竞争力 国有大中型企业经过多年的发展，一般都有一些“家底”，而其它性质企业都是经过原始积累才积下这份“家底”。在这些积累中，土地、资金和人才是三大要件，是决定项目成功的关键所在。 ??? 企业机制是一个无法回避的问题 －所有权与经营权分离，如何调动企业经营者的积极性 －员工双重身份，人事制度如何与企业发展相适应 －如何调动企业员工的工作积极性以及工作效率 －企业决策机制如何完善 ? 国有大中型房地产企业经营案例实证【金地集团组织架构】 国有大中型房地产企业经营案例实证【金地集团评价】 国有大中型房地产企业经营案例实证【中国长城铝业组织架构】 国有大中型房地产企业经营案例实证【中国长城铝业评价】 国有大中型房地产企业经营案例实证【深圳房地产开发总公司 】 国有大中型房地产企业经营案例实证【深房评价】 首发进入地产业 机会与风险并存　 【市场机会:opportunity 】 首发进入地产业 机会与风险并存　　【市场风险:opportunity 】 首发集团进军北京房地产市场战略规划 首发集团进军北京房地产市场战略规划 首发集团进军北京房地产市场战略规划 首发集团进军北京房地产市场战略规划 首发集团进军北京房地产市场战略规划 首发集团进军北京房地产市场战略规划 首发集团进军北京房地产市场战略规划 首发集团进军北京房地产市场战略规划 首发集团进军北京房地产市场战略规划 首发集团进军北京房地产市场战略规划 * 首发地产开发战略规划设计 (研讨2) 重要说明 2002.首发地产航母正式下水启航，加入北京房地产战场 北京房地产市场的又一实力派进入者 重要说明 重要说明 国有大中型企业进入房地产行业的优劣势 国有大中型房地产企业经营案例实证 首发集团进军北京房地产业的机会与风险 首发集团进军北京房地产市场战略规划 重要说明 本设计案为创典全程经过短期的调查研究后对本项目的初步研判， 双方合作正式展开后，经过深度的研究后，可能会得出不同的结论或作出调整，谨此说明。 重要说明 重要说明 重要说明 监事会 股东大会 董事会 总经理 秘书处 财务总监 商业 贸易部 企业 发展部 工程 管理部 规划 设计部 全资企业 控股企业 参股企业 副总经理 副总经理 副总经理 财务部 总师室 办公室 重要说明 集体企业改制为员工持股企业，每个员工都是企业的主人，同时预留一部分股份做为机动股，配给那些对企业有杰出贡献的加盟者 建立了一套从总经理到员工都必须遵从的“以考绩考评为特色的科学化管理制度”，从而保证了员工的积极性和创造性 财务总监直接隶属于董事长，而不隶属于总经理，总经理实行职业经理人制，主要负责经营管理层面的工作 集团公司的各职能部门中，特别强调了企业发展部的作用，直接向主管副总负责，负责集团公司的战略发展规划，为公司可持续发展提供动力 通过上市运作，解决了公司进一步发挥的“瓶颈”－资金问题 重要说明 重要说明 充分挖掘、利用了国有大中型骨干企业的背景，争取了的政府有力支持，不仅取得了优质土地，而且争取了旧城改造的各项优惠措施 极量少占用公司自有资金，而是利用集团公司影响力占取大量的银行贷款。 建立了一套灵活高效的人事制度，实行双轨制。大量利用市场人力资源，对招聘人员采取市场上通行的“绩效考核体系”，对于原国有企业员工，实行“按需取材”和“轮岗制” 在企业组织架构中，特别强调了经理会议的作用，很多事情通过经理会议群体决策，集思广益，然后报总经理批准即可执行 综合办公室与其它职能部门处于平等协作关系，是一个办公机构，而不是职能管理部门 建立了以党办、团委、工委为核心的非业务部门 重要说明 重要说明 投资过于分散，不仅是区域上进行扩张，而且进行跨行业发展，没有考虑到行业进入门槛以及房地产开发的区域性，也没有考虑管理半径 造成投资过于分散的主要原因在决策机制不够完善。与万科等大型房地产开发商相比，在董事会和总经理之间缺少投资决策委