2011年信息系统项目管理师考试案例分析要点.docVIP

案例分析要点 可行性研究 主要内容 技术可行性分析 经济可行性分析 运行环境可行分析 其他方面的可行性分析，如法律、社会道德等 可能产生的原因 没有进行系统的可行性分析 调研不充分，不了解该技术是否成熟 没有调研国家政策或法律是否允许 可能遇到的风险 技术风险 政策风险 市场风险 具体问题采取针对针对性措施 合同管理 主要内容（阶段） 合同前期管理——合同谈判、合同签订 合同执行期管理——合同履行、合同变更、合同终止 合同收尾管理——合同收尾 可能会出现的问题 合同没有订好，没有就具体完成的工作形成明确的条款 甲方没有对需求及其变更进行统一的组织和管理 缺乏变更的接受/拒绝准则 项目干系人及其关系分析不到位，范围定义不全面、不准确 甲乙双方对项目范围没有达成一致的认可或承诺 缺乏项目全生命周期的范围控制 缺乏客户/用户参与 甲方无法进行跨部门协作 在合同各阶段进行范围管理（应对措施） 合同谈判阶段 取得明确的工作说明书或更细化的合同条款 在合同中明确双方的权利和义务，尤其是变更 采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的 计划阶段 编制项目范围说明书 创建项目的工作分解结构 制定项目的范围管理计划 执行阶段 在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪记录 建立与项目干系人进行沟通的统一渠道 建立整体变更控制的规程并执行 加强对项目阶段性成果的评审和确认 项目全生命周期范围变更管理 在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序 规定对用户的变更请求应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同情况，做出相应处理 合同和详细范围说明书的作用 合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款。 项目范围说明书详细描述了项目可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。 合同是制定项目范围说明书的依据。 项目启动 主要内容 基于组织的发展战略、项目说明书、组织过程、资产、环境和组织的因素，项目按照管理方法启动，在启动过程使用专家判断和项目管理信息系统等技术和工具，发布项目章程，从而在项目的事实组织内正式的启动项目 人力资源管理过程 组织计划编制 组建项目团队 建设项目团体 管理项目团队 人力资源可能问题 缺乏足够的项目管理能力和经验 兼职过多，精力和时间不够用，顾此失彼 没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理 新人缺乏培训和全程的跟踪和监控 应对措施 事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选 对工作进行全面估算，如果有人负荷过重，需要找人代替，解决负载平衡问题 事前沟通并对相应人员明确要求，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色 上级应该注意平时对人员的培养和监控 项目团队的角色构成 管理类：项目经理 工程技术类：系统分析师、软件设计师、程序员、测试工程师、网络工程师、实施工程师、系统工程师 行业专家 辅助类；文档管理员、秘书 组建项目团队：明确责任 建设项目团队：提高个人绩效，提高责任感和凝聚力 管理项目团队： 跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈 协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进度 注意团队的行为，管理冲突，解决问题 评估团队成员的绩效 项目管理计划 主要内容 活动定义——把工作包分解为活动 活动排序——确定各活动间的依赖关系 活动资源估算——决定需要什么资源和数量 活动历时估算——各工作的时间和总时间估算 指定进度计划——决定活动的开始和完成期 进度控制——依据计划对项目进行控制 进度管理可能问题 相关部门和人员未能参与早期工作 项目经理经验不足，进度估算不准确 资源配置不足或不合理 安排进度时未考虑外部因素 应对措施 向上级申请增加特定资源 对关键路径上的活动赶工，尽可能补救耽误的时间，或提升资源利用率 将部分工作改为并行进行 对后续工作工期重新估算，考虑多方因素，尽量留余地 加强沟通，争取客户对项目范围的确认，避免后续频繁出现变更 加强阶段性的检查和控制，避免后期出现返工 外包 缩减范围 沟通管理可能问题 内部管理有问题，监管不力 没有或极少与客户进行直接沟通 现场管理制度执行不力 总包与分包责任不清 客户获取的信息失真，总包推卸责任 客户自己本身的问题，包括资金、管理水平等 可能监理工作没到位 沟通管理应对措施 做好干系人分析 发挥总包的牵头作用和监理的协调作用 对共用资源可用性进行分析，引入资源日历 解决冲突 建立健全项目管理制度并监管其执行 采用项目管理信息系统 时间管理可能问题 项目工期紧 项目经理和成员任务重 时间管理应对措施——压缩工期 明确定义项目的分解结构(WBS) 积极沟通，梳理出关键需求 清晰定义，加大并行 明确目标、责任和奖惩机制，提高员工工作绩效 必要时进行赶工 时间管理应对措施——跟踪项目进度 制定