浅谈激励机制在高校后勤管理中应用.docVIP

浅谈激励机制在高校后勤管理中应用摘 要：在高校后勤管理中，为实现人力资源的最优配置，运用激励机制激发后勤员工的积极性，实现后勤集团良好的经济效益与社会效益。以辽宁师范大学后勤服务产业集团为例，通过对激励机制运行模式分析，以期对高校后勤管理研究提供借鉴。 关键词：激励机制；高校；后勤管理 中图分类号：F264 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）12-0211-02 引言 近年来，高校后勤管理实施社会化改革的步伐加快、步幅加大，高校通过细化内部管理，加强岗位制度建设等方式，解决了体制机制瓶颈所导致的服务低效等问题。然而，改革中也暴露出一些新的问题与矛盾，如后勤产业萎缩、人力资源缺乏活力、管理手段不尽科学等。在这样的背景下，如何在高校后勤的经营中实现良性的经济效益与社会效益配置，如何为和谐校园营造健康环境，成为高校后勤管理中值得重视的问题。这就迫切的需要树立“以人为本”、“和谐发展”的思想，建立有效的激励机制，促进高校后勤管理工作体系的完善[1]。 一、研究区域和分析方法 （一）研究区域 中国高校后勤社会化改革始于1998年，是高等教育改革的一个重要组成部分。高校后勤服务机构通常是指所有为高校提供后勤保障服务的经济组织，即包括高校母体内的后勤保障组织，也包括社会上为高校提供保障服务的经济组织。本文以辽宁师范大学后勤服务产业集团为例。 根据国务院和省委、省政府及教育厅的部署，在1999年辽宁师范大学围绕“以培育祖国建设需要的高素质创新型人才为中心”的定位的基础上，进行全方位的校内后勤社会化改革。在后勤化改革过程中始终坚持育人原则、渐进原则、发展原则、稳定原则、责权一体原则和效益优先原则。 在管理模式上，按照“三服务，两育人”的宗旨，依据“整体规划、分步实施、逐步分离、稳步前进”的后勤改革方案，辽宁师范大学实施“三步走”改革战略。从传统型行政管理体制过渡到“小机关，多实体”再到“小机关，大实体”的管理模式。在人事管理上，实行“老人老办法，新人新办法”的劳动用工新机制。率先实行人事代理制度，先后选拔十余名优秀的硕士、本科毕业生充实到后勤管理队伍，提供安置下岗职工到学校后勤再就业岗位。在分配方式上，推行集团经理年薪制和集团职工由基础工资、岗位工资、效益工资和奖励津贴四位一体的结构工资制。将个人收入与企业效益和个人贡献挂钩。在人力资源培育上，设立专项职工培训基金，制定职工培训计划和考核制度。 通过改革，实现了减员增效。深入落实“节约后勤工程”，改革使原后勤处级干部减少了50％；正式职工调岗分流20％，退养8％，除名10人；临时工减少25％，并为学校节省大量经费支出。 （二）激励机制分析 1.激励机制内涵。激励（Incentives），《辞海》中译为“激发、鼓励”。在现代管理理论中，“激励”是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。激励主体即是激励执行者，不同类型的行为主体，激励主体是不同的。激励的客体是指被激励主体所激励的对象。而“激励机制”（Incentive Mechanism）是指管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等，对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。“激励机制”的研究对象是“激励”的客体。 2.激励机制运行模式。激励机制的运行模式就是激励主体与激励客体之间互动的过程，也就是激励工作的过程。这种激励机制运行模式，是从员工进入工作状态之前开始的，贯穿于实现组织目标的全过程，故又称之为全过程激励模式[2]。这一激励模式应用于管理实践中可分为五个步骤，其工作内容分别如下：第一，双向交流。这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等，同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等；而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来，同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。第二，各自选择行为。通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当的管理方式并付诸行动；而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。第三，阶段性评价。阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整。这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。第四，年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终进行的，员工要配合管理人员对自