浅议甘肃国有公路施工企业工程项目管理.doc

浅议甘肃国有公路施工企业工程项目管理摘 要：甘肃国有公路施工企业成长于上世纪90年初，发展于上世纪90年代末，本世纪头10年是其发展壮大的黄金时期。但由于受地域经济的制约，甘肃国有公路施工企业实施项目管理起步晚，经验少，与国内大型施工企业相比，还有许多需要学习和加强的地方，本文对甘肃国有公路施工企业近年来实施项目管理存在的问题进行了分析，提出了一些加强项目管理的意见和建议。 关键词：公路施工 项目管理 成本管理 劳务管理 1.前言 甘肃国有公路施工企业成长于上世纪90年初，发展于上世纪90年代末，本世纪头10年是其发展壮大的黄金时期。目前已形成几家颇具规模和实力的大型公路施工企业，在甘肃省内和全国公路建设市场占居了一席之地。近二十年来，甘肃国有公路施工企业在国家实施西部大开发的号角下，抢抓基础设施建设大提速的良好机遇，参与建设了一大批在全省乃至全国有较大影响力的代表工程，逐步探索和形成了一套适应企业特色和工程建设实际的工程项目管理模式，有力地促进和推动了企业向市场化、科技化、规范化方向纵深发展。笔者根据这几年在一家国有公路施工企业参与项目管理的实践，就甘肃国有公路施工企业在公路工程项目管理中存在的问题和对策，谈一谈自己的一些粗浅的认识。 2.甘肃国有公路施工企业项目管理存在的困难和问题 2.1现行企业管理体制，不利于进行科学的项目管理。甘肃国有公路施工企业基本上属于省地交通管理部门下属施工企业，其高层管理人员一般由其上级管理部门任命或由行政领导兼任，运营管理受上级部门的领导和监督，还不能真正做到政企分开、自主经营。 2.2企业内部对项目统的过多，管的过死。甘肃国有公路施工企业在工程项目管理过程中，往往对项目经理部的人财物调配监管过严过细，甚至直接安排和指挥人员调度、部署生产任务，或者决定财务支出、进行物资采购，致使项目经理负责制无法真正落实。 2.3项目经理人才匮乏，企业用人捉襟见肘。甘肃国有公路施工企业持有一、二级建造师的人员偏少，而既持有建造师证书又有丰富项目管理经验的项目经理人才则非常稀缺。部分项目经理素质不高，驾驭项目的能力欠缺，致使工程项目难以获得预期盈利，甚至出现巨额亏损。 2.4项目管理机制不健全。缺乏完善有效的项目运营风险机制、监督机制、考核评价机制和各种配套措施，项目干盈不奖、干亏不罚，干好干坏一个样，导致项目管理人员的工作积极性不高，项目管理的激励性不强。 2.5项目成本控制缺乏科学有效的手段。现行公路工程招标多采用合理低价中标法，企业为了在残酷的竞争中取得项目，往往竞相压价，使工程项目的利润空间十分狭小。部分企业“重揽轻干”，不能采取有效的成本控制手段，致使许多项目出现亏损。 2.6 项目劳务队伍管理混乱。由于目前的公路建设市场尚没有形成规范的劳务输出机制，有资质且管理正规的劳务输出企业较少，甘肃国有公路企业在劳务队伍的使用上仍然沿用的是过去的包工队形式，劳务人员大多是临时招聘，管理困难，弊端较多。 3.对规范项目管理的几点建议 3.1理顺项目管理的体制机制，是全面实施项目法管理的基础。全省各级交通管理部门要尽快按照改革要求，扎实推进国有公路施工企业完全公司化改革，真正将企业的经营自主权交给企业和企业员工，使企业真正走上“自主经营、自负盈亏、自我约束、自主发展”的道路。并逐步建立新形势下的国有企业管理体制，除个别高层人员外，企业经营管理人员应完全由企业聘任和考核，更要坚决杜绝行政指令干预企业运营。 3.2全面推进和强化项目经理责任制。要坚决实行企业管理层和项目管理层的分离，建立适应项目管理的运行机制。在组织好项目经理班子后，企业应将管理的重点放在对项目的服务和对项目管理全过程进行监督和调控，切忌直接插手和指挥项目管理事项。要通过与项目经理部签订项目管理责任书的方式，对项目经理放权松绑，赋与其相应的权利和职责，让项目经理在企业法人授权的权限和职责范围内组织项目实施。 3.3加强对项目经理人才的培养，选好用好项目经理。一个优秀的项目经理需要多年的锤炼，企业应建立有效的人才培养机制，给予潜在人选以实践锻炼的机会，让他们在大型工程项目中从事管理、技术等重点工作，不断提高他们的综合素质。同时奖罚并重，积极鼓励符合条件的工程技术人员考取建造师资格证，为未来走上项目经理岗位奠定基础。在项目经理的选用上必须坚持“德才兼备，以德为先”的原则，真正选拔和使用政治素质过硬，沟通、协调和施工组织能力强，又具有一定的工程技术、施工管理、财务经济专业知识的优秀项目经理人才。 3.4 建立良好的激励约束机制，充分调动项目班子的主观能动性。良好的物质和精神激励，是促进工作的重要手段。企业在与项目经理部签订目标责任书时，必须明确具体的奖罚考核措施。对