财务总监殷美光负责项目：.DOC

成员分析 财务总负责项目： 生产总监负责项目：（操作者） 采购总负责项目：（由于工具的具有该功能） 销售总监负责项目： 执行总裁负责带领团队参加项目 一、财务分析： 1偿债能力分析： 1）短期偿债能力：（主要指标：流动比率） （（1）流动比率（=流动资产/流动负债）：一般流动比率在2：1左右比较适合。所以以我们ERP初始现金70M为例，按比例则应该借入35M的短期贷款。 2）偿债能力：（主要指标：资产负债率） （1）资产负债率(=负债总额/资产总额)该值不宜过大。 （2）产权比率(=负债总额/股东权益总额)：这个指标可以揭示企业财务风险以及股东权益对债务的保障程度。比率越低，企业的长期财务状况越好，财务风险越小。PS:有形净值债务率是指剔除掉无形资产的的产权比率，但由于ERP中没有引入无形资产的概念，所以该值恒等于产权比率，可以忽略。 （3）利息保障倍数(=息税前利润/利息费用)：如果这个比率太低，说明企业难以保证用经营所得来按时按量支付债务利息。一般来说，该指标至少要大于1，否则，难以偿付债务以及利息。 2营运能力分析：（主要指标：总资产周转率） （1）应收账款周转率（=赊销销售收入净额/应收账款平均余额）：该比率反映了企业在一个会计年度内应收账款的周转次数，用来分析企业的应收账款的变现速度和管理效率。该比率越高，说明企业回收账款速度越快，资产流动性越强，短期偿债能力也会增强。 （2）存货周转率（）：该指标可以测定企业存货的变现速度，衡量企业的销售能力及存货是否过量。存货周转率越高，说明存货周转得越快，企业的销售能力越强。但是，若存货周转率过高，也可能说明企业管理出现问题，如存货水平太低，出现经常缺货现象等。若过低，则说明销售状况不好，造成存货积压，应当采取积极的销售策略。 （3）总资产周转率：总资产周转率用于分析企业全部资产的使用效率。如果这个比率过低，说明企业利用其资产进行经营的效率较差，会影响企业的获利能力，应该采取措施提高销售收入或处置资产，以提高总资产利用率。 3获利能力分析：（主要指标：权益报酬率） （1）资产报酬率：资产报酬率主要用来衡量企业利用资产获利的能力，反映了总资产的利用效率。例如甲公司的资产报酬率为30%，说明每100元资产能赚取30元的净利润。这一比率越高，说明企业获利能力越强。资产报酬率可以用以下公式表示： 资产报酬率=总资产周转率×销售净利率 由此可见，资产报酬率主要取决于总资产周转率与销售净利率两个因素。因此提高资产报酬率可以从两个方面入手：一方面加强资产管理，提高资产利用率；另一方面加强销售管理，增加销售收入，节约成本费用，提高利润水平。 （2）权益报酬率：该比率越高,则表明企业的获利能力越强。权益报酬率也可以用以下公式表示： 股东权益报酬率=资产报酬率×平均权益乘数 由此可见，股东权益报酬率取决于企业的资产报酬率和权益乘数这两个因素。因此，提高股东权益报酬率可以有两种途径：一是在权益乘数，即企业资金结构一定的情况下，通过增收节支，提高资产利用效率，来提高资产报酬率；二是在资产报酬率大于负债利息率的情况下，可以通过增大权益乘数，即提高资产负债率，来提高股东权益报酬率。但是要注意，第一种途径不会增加企业的财务风险，而第二种途径会导致企业的财务风险的增大。 二 综合费用控制 1控制广告费用 一般除在自己市场老大处卖产品后，剩余产品尽量往单价高的市场投。 2损失 当自己库存不足时，只要紧急采购所带来的损失相对于在其他方面取得的好处少时，就可以采取。 损失=转产费+紧急采购产品损失+紧急采购原材料损失+违约费 比如：在决赛时，我们组有两个P1，但市场有一张较好的订单 数量为3个，价格18M。我们在紧急采购的情况下还能保证单位产品销售价格为6M，这样既使得竞争对手没有机会选这么好的订单，也使得我们销售额较高。 若是抢市场老大，则会占优势。 再者，在前几年与竞争对手抢市场老大的时候，若紧急采购一个产品的损失在5M内并且可以把市场老大拿下，则此时也可以采取，比如：决赛时，我们在第五年抢市场老大相差2M，那时我们有机会再接一个10M的P4，其实我们可以紧急采购一个P2，而生产P2的柔性生产P4，这样我们不仅没有损失，还多赚了1M，而且抢到了市场老大，不仅为今后几年节约了广告费，而且会拉小自己与竞争对手的距离，然后趁机超越对手。 3 转产费 一条全自动转产一次损失大约为：2（转产非）+4（停一季所带来的机会成本）一般情况下尽量不要使全自动转产，因为最好有各有一条生产线生产P1和P2，这是保住市场老大的前提。所以在布置生产线的时候要分配合理，若考虑某生产线后期需要转，则最好建柔性的，这样折旧也只多