加强队伍建设 全面提高市场竞争力.docVIP

加强队伍建设 全面提高市场竞争力近年来，随着城乡一体化进程的不断加快，城区金融市场竞争日趋激烈，农村合作金融机构在城区市场的竞争正面临越来越严峻的考验。由于组织体系和队伍建设是银行金融创新、提高核心竞争力的关键因素，现结合城区农合机构发展实际，从我国银行业经营管理发展趋势入手，深入分析影响和阻碍城区农合机构拓展业务的组织架构及人力资源因素，研究如何通过完善组织架构、加强队伍建设促进业务拓展、提高核心竞争力的可行路径。 城区银行机构业务发展趋势分析 （一）经营管理流程化 近年来，国内主要商业银行尤其是股份制商业银行纷纷推进业务模式和盈利模式的转型，重点以对经营管理架构进行优化，按照以客户为中心的理念，逐步实现了从部门银行向流程银行的成功转型，逐步加强公司、同业、零售等业务条线的垂直化运营管理；同时设立一系列专业化的作业和经营中心，对资金清算、单证业务、信贷放款、货币市场业务以及电子银行业务等进行集中化、专业化运作和管理，相应改革完善风险管理和内部控制组织架构，加强风险的集中管理和监督；特别是与城区农村信用社类似的城商行均按照扁平化、集中化、专业化、前中后台分离和业务管理、风险管理、审计监督分离、风险管理垂直化的原则，逐步变“小总行、大分行”为“大总行（中心支行）、小分行”，强化总行的后台支持和内部控制，强化支行单一的市场营销，减少风险点；将一线的财务核算、贷款审批发放、客户经理考核、不良资产管理统一集中，由中心支行成立核算中心、审批中心、放贷中心、小企业中心等，实施专业化、集约化管理，全力提高总行的后台支持能力。 （二）产品研发专业化 目前，各家银行金融机构均不断加大对金融产品研发的投入力度，在行总部层面，成立产品研发部门，并组织专业人员成立独立的研发队伍，承担产品研发、流程梳理以及风险防范等多项职责，对全行产品研发工作进行统一管理，尤其是在信贷产品和理财产品上优势明显。如中信银行在2005年就将主要产品研发力量放在卡业务上，推出“中信理财宝”、“中信家家乐”、“中信信用卡”和“中信贵宾理财”等四大零售产品，受到业内外的广泛关注；光大银行在2004年初率先推出理财产品，全年共推出本外币理财产品19期，当年就实现累计发售金额达170多亿元，占2004年人民币理财市场的三分之一。 （三）客户服务专属化 各银行机构为抢夺城区高端优质客户资源，目前越来越多的向客户提供各项专属服务，建立了理财专家型的高级客户经理队伍，为高端客户提供了私人银行的服务。一方面为每一位高端客户提供一对一、一站式的专属服务，通过客户经理的专属服务，使客户心理得到充分满足；另一方面，根据客户实际情况，为其量身打造专属理财方案，设计包括现金管理、股票（债券、基金）投资、外汇买卖、集合理财、黄金交易等在内的多项专属理财产品，满足客户的个性化理财需求。 城区农合机构存在的主要差距 从城区农合机构目前业务发展情况、网点情况以及人力资源使用情况看，与拓展城区业务的现实需要相比差距主要表现在以下几个方面： 一是金融产品设计研发存在差距。虽然近年来农合机构在产品研发方面不断加大力度，推出了一系列适应市场竞争、满足客户需求的信贷产品；但从总体来看，由于城区城市化、工业化程度高，金融市场竞争激烈，需要城区农合机构因地制宜加快产品创新，以有效满足小微企业、专业市场、个体工商户以及高端客户等城区主要客户群体的个性化融资需求。虽然目前城区农合机构均设立了业务发展部、信贷管理部、电子银行部等专业研发部门，但囿于人员数量限制，只能承担日常业务管理工作，尚不具备真正意义上的产品研发职能；另一方面，在理财产品研发方面，虽初步推出了系列理财产品，但产品相对较少，与其他银行机构差距明显。 二是流程银行建设及集约化管理方面存在差距。目前农合机构基本建立了涵盖业务营销、内控管理、风险防范以及后勤保障等各业务条线的内设职能部门，并按照贷款新规的要求梳理完善了各类信贷产品的业务流程和岗位设置。由于城区农合机构总部大都是基层农信社一级法人改制而来，延续原有的管理职能；同时，受部门设置、机构编制等限制，产品创新和后台支持职能较弱，尚未按照流程化要求建立“大总行（中心支行）、小分行”现代商业银行集约化管理模式，中心支行对前台一线的后台支持作用有待发挥，在前中后台相分离的集约化管理模式建设方面、各业务条线的集中化、专业化运营管理方面以及各类风险的集中管理和监督方面的组织架构建设都还存在着较大的差距。 三是客户经理队伍占比存在差距。客户经理队伍强弱已成为衡量各商业银行核心竞争力的主要指标之一。按照有关会计规范和业务系统要求，营业网点需要专门设立监督制衡岗位，使得前台柜员占比较大，从而普造成客户经理占比低的情况。以某城区农合机构为例，目前客户经理人数仅占员工总数的13%，