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第二章 人力资源管理体制模式 一、为什么要改变HR管理体制模式 1、传统的部门式人事专业管理模式不能适应HR管理的特点和业务的要求。 ——HR管理是一个系统工程，HR管理的任务是艰巨和复杂的，不是一个专业HR部门就能完成的。 (1)、要贯彻人本管理、差异管理和团队管理三大原则，就必须让非HR经理直接加入到HR管理这个系统工程之中，因为他们在一线，对员工的能力、素质、工作状况和激励需要是最了解的，最有发言权的，必须赋予非HR经理HR管理的职能和权利。 (2)、人本管理、差异管理和团队管理三大原则要得到真正彻底的体现，决策层也必须高度关注和加入HR管理，特别是要将组织发展和员工职业生涯发展紧密结合起来，将HR战略作为组织战略的一个重要组成部分，决策层对HR管理的高度关注和加入也为HR专业部门和非HR经理履行HR管理职责提供了良好的支持。 2、HR管理的业务内容决定了不能再沿用传统的部门式人事专业管理模式 ——HR管理的内容丰富而复杂，过去传统的部门式人事专业管理模式已不再能适合现代HR管理的需要，如果仍像过去一样，把HR管理的所有职能都交给HR专业部门，那么HR部门就会因疲于应付繁忙的日常事务性管理而忽略HR管理的重要基础建设和核心工作。故，HR管理必须在决策层、非HR部门与HR部门之间进行科学合理的分工合作。 二、人力资源管理三维体制模式的内容 1、第一维： 决策层（即企业高层）分工负责HR的战略规划。 (1)、HR战略规划的基本工作程序 HR供求预测——HR战略决策——制定HR规划方案——执行与评价HR战略规划。 (2)、分工 HR供求预测(HR与非HR部门)——HR战略决策(决策层)——制定HR规划方案(HR部门)——执行(非HR部门)与评价HR战略规划(决策层领导下，决策层、HR部门和非HR部门经理三方共同完成)。 2、第二维： HR管理部门专业负责基础业务和日常事 务性人事管理工作。 (1)、专业基础业务 ——岗位分析、岗位评价等。 (2)、日常事务性人事管理工作 ——如员工健康与安全、员工福利、人事统计、考勤管理、劳动合同管理、人事档案管理等。 3、第三维：非人力资源经理主要负责HR管理的核心业务。 (1)、招聘工作的基本程序及分工： 招募(HR部门提供服务)——选拔(这是最关键的环节，由非HR经理进行)——录用(HR部门提供服务)——评估(HR部门与非HR部门经理共同完成)。 (2)、培训工作的基本程序及分工 培训需求评估(这是最关键的环节，由非HR经理把关)——培训计划制定(HR部门和非HR经理)——培训计划实施(HR部门组织)——培训结果评估(HR部门和非HR经理)。 (3)、员工绩效考核的基本程序及分工 考核方法和标准的制定(HR部门与非HR经理一起协作进行)——考绩实施(这是最关键的环节，由非HR经理把关，由他们来具体确定每位员工的考绩结果)——考绩结果反馈(非HR部门经理)与评估(HR部门与非HR经理一起协作进行)。 (4)、薪酬管理工作的主要工作内容及分工 A、确定与调整企业的薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式。 ——由HR提供系统的服务。 B、确定每一位员工的薪酬数量。——这是关键环节，由非HR经理来掌握。 三、实施HR管理三维体制模式的基础配套条件 1、观念的转变。 ——要让人本管理、差异管理和团队管理的理念深入人心，让所有管理岗位的员工以至所有员工都了解现代HR管理的模式和业务。 2、在管理层建立良好的人事沟通体制和考核体制。 ——大量工作是多方共同协作进行的，建立一个在决策层、HR部门和非HR部门间进行人事沟通的体系和制度是实施这一管理模式的组织保障。 ——必须对决策层、HR管理部门和非HR管理经理进行HR管理职责履行情况的考核，将其履行HR管理职责的情况作为管理层绩效考核的重要内容。 3、HR管理信息系统的建设 ——知识经济条件下的需要（信息化和数字化）。 ——建立HR管理沟通体制的需要。——极大优化HR管理的业务流程，并提高工作效率。 四、直线职权和职级职权 1、职权——是指制定决策、下达命令和指挥别人工 作的权力。 2、企业管理中，职权分为直线职权和职能职权。 3、直线经理人——拥有完成生产和销售等实际业务的下属，有权直接指挥其下属的工作。 职级经理人——不拥有完成生产和销售等实际业务的下属，他们只是负责协助直线经理人完成组织的基本目标。（人事经理就属于职能经理人，他们负责协助生产经理和销售经理等直线经理人处理选用