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阿米巴中国造??澳洋顺昌的“中国式阿米巴”体系中，财务核算与ERP是本，权责利对等是根，强势文化与民主思维是魂。“一 个人人都随时可以开会的组织，必然是一个谁都不能做事的组织。”这是彼得·德鲁克对于“会议”的经典论断。一个结构设计臻于理想的组织应该没有任何会议。 而就有这样一家公司，一年到头会议屈指可数。它的创始人陈锴说：“我很少开会，也几乎不见客户。每年固定的会议就这么几个：月度品质会，季度业务会和流程 评价会，年度的春酒会和民主委员会换届。”这家公司就是江苏澳洋顺昌股份有限公司，它于2003年8月投产，2008年6月上市，是3C金属材料供应链整合服务商，也是所在领域的隐形冠军。这是一个薄利行业，大多数同行的净利率只能做到1%，甚至亏损，而澳洋顺昌的净利率能做到4%～6%，上市后仍保持了40%左右的年均增长率。与B2C服务业不同的是，澳洋顺昌所在的B2B服务业不需要笑容，客户都是IT大佬，看重的是产品质量和配送的精准度等。陈锴说：“我们的核心竞争力是内部管理体系。”在国内企业界，这样的答案并不多见。分与合：“活动”解构公司，流程梳理“活动”曾在港资公司当过多年职业经理人的陈锴说，港资公司让他印象最深的是极端追求利润，同时极为重视财务和ERP。由此，当他创立澳洋顺昌时就非常重视信息系统建设。2004年10月，公司自主开发的拥有著作权的ERP系统上线运行。2008年上市后，ERP系统开始升级改造。澳洋顺昌一开始也走过弯路，按照常规的流程管理思维制定一系列的流程指引，告知员工每个流程的操作步骤。后来发现问题很大。员工常常不遵照步骤指引做事，同时又无法监督，也就无法考核和评价，公司一度出现管理紊乱。为了解决这个问题，公司在流程管理中引入“活动”的概念，将实现目标所需的所有工作分解成“活动”，再为“活动”设定规则，同时将为完成同一任务的所有“活动”以流程方式重新进行梳理串联，“活动”是流程中的一个要素，流程是“活动”的序列，最终将所有“活动”梳理成24个工作流程，做到流程管事，主管管人。“流程”包括六个要素：输入、输出、规则、指标、活动和岗位。以成品打包为例，过去是写好“打包步骤”提供给包装工人，却很少有人遵循步骤操作，工作指引被束之高阁，也无法考核评价。引入“活动”后，公司先定义A、B、C、D等 多种包装方式，并直接告知工人包装的结果、用料、费用和奖励标准。不再告诉员工应该怎么做，而是告诉他们做好了会怎么样，公司只要有质量的结果，考核和评 价也完全基于结果。业务科长夏必胜说：“以前在其他公司，我甚至还要去生产部门当包装工。现在公司的后台比较完善，扯皮的事很少。某个流程的某个‘活动’ 出了问题一目了然，可以马上找到相关责任人或他的上司沟通解决问题，责权利很清晰。”为何会有“3C金属材料供应链企业”IT制造行业产品品种多，市场变化快，对金属配件的尺寸和数量的要求变化周期越来越短，IT制造厂家订购远期金属原材料(母材)的风险很大。3C金属材料供应链企业解决了这个问题，企业供应整个IT制造链条，盘子大，实现了IT制造企业间不稳定因素(如质量差异)的对冲。一旦金属原材料有质量问题，可以调剂到其他质量要求不高的零配件上。另外，由于金属材料是标准尺寸，3C金属材料供应链企业可以将所有客户对金属材料数量和尺寸的需求在电脑中“洗牌”，解决“长裤和短裤”的角料浪费问题。由于金属母材库存在3C金属材料供应链企业，某种程度上还为IT制造业提供了融资功能。此外，3C金属材料供应链企业还有采购价格上的规模优势，还可以为IT制造企业搜寻更具性价比的材料。总的来说，3C金属材料供应链行业是通过社会化集约提高材料利用实现盈利的。奖与惩：量化考核带来持续改善稻盛和夫创立的阿米巴经营是把组织分解成一个个小团体，通过独立核算加以运作。设立阿米巴有几个前提条件：能够独立核算、有明确收入、能够计算出获得收入的支出、必须是独立完成业务的单位、能够贯彻公司整体的目标和方针。澳洋顺昌以每个“活动”考核方式的类同为原则，以流程岗位为基础将整个公司分解成26个 独立核算单元。核算单元人数不一，如加工部门的核算单元多达百余人，营业支援部门中可能两个人就成为一个核算单元。核算单元虽然大多在同一部门，但不以部 门为界，同一部门内也会有多个核算单元，如营业支援部就有四个核算单元。核算单元相当于内部创业单元，施行财务的独立核算。四种考核采用阿米巴经营的公司，“收入”来自三个内部机制：订单生产、库存销售和公司内部购销，各个核算单元都是盈利单位，通过核算对阿米巴的情况了如指掌。基于“单元总包，主管分配”的管理思想，澳洋顺昌采取四种考核方式(见表1)。 一是直接效益法，如销售部门的提成制，生产单元的计件制；二是间接效益法，主要针对后台支持部门与前方直接效益部门的效益联动；三是日常工分法，这是澳洋 顺昌