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医院全面预算管理探究路径设计摘 要：借鉴企业全面预算管理的先进经验，结合医院的特点，设计医院全面预算“编制、执行、考核、改进”的PDCA流程，构建以全面预算管理为核心的医院内控体系，探索医院全面预算管理的一般规律，逐步建立全员参与、全面覆盖、全程跟踪的医院全面预算管理模式。 关键词：医院；全面预算管理；路径设计 中图分类号：F810.6 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）04-0105-02 一、医院全面预算管理研究现状与趋势 预算管理是一种系统配置资源（人、财、物）的管理方法，用以实现组织既定的战略目标。而全面预算管理则是全过程、全方位及全员参与的预算管理，它是西方管理会计研究的重点对象之一，该方法在国外管理实践中得到了广泛的应用。 全面预算的概念和理论是从 20 世纪 80 年代改革开放后进入中国的，并逐步成为企业内部管理体系的一个重要组成部分。目前，全面预算管理已从最初的计划、协调，发展为兼具控制、激励、评价等诸多功能为一体的企业经营战略管理工具，它不仅已纳入企业管理的基本范畴之中，同时在推动非营利性组织持续发展中也日益发挥出核心作用。 在医院领域，自2000年财政预算管理体制改革后，随着医疗市场竞争加剧，医院规模不断扩大，全面预算管理才逐渐被医院领域所认识和应用。2006年卫生部下发的《医疗机构财务会计内部控制规定（试行）》首先提出了医疗机构要建立健全预算管理制度；2010新颁布的医院财务制度，着重强调了预算管理在医院内部控制中的重要作用。 目前，医院全面预算管理仍处于初级阶段，医院全面预算管理研究在一定程度上滞后于实践的发展。从文献检索情况来看，自2007年才开始出现有关医院全面预算管理的研究文献且为数不多，研究方向主要集中在医院预算编制、医院预算制度的建立及预算信息系统建设等一般实务性研究，缺乏着重于医院特点的系统性研究，缺乏医院预算管理与其他管理系统的集成研究，且研究方法较为单一。 从实际运作情况来看，目前实行全面预算管理的医院不多，即使在实行全面预算管理的医院中，也未能取得预期的效果。大多数医院的预算管理不被当做一个由全部门组成、可运行、可操作的管理控制系统，预算编制主要还是以财务部门为主，基层业务部门参与度低，预算管理责权利不匹配，预算编制范围不全面[1]。同时，由于对全面预算管理理解的片面性，普遍存在预算编制方法单一、预算管理意识淡薄、预算管理体系不健全、预算控制滞后等问题，各个预算之间缺乏整合，与医院其他内部管理系统脱节，因而并没有实现真正意义上的全面预算管理。 从医院发展趋势来看，随着中国新医疗体制改革步伐的加快，医疗市场竞争的加剧，政策环境的改变对医院的管理水平提出了更高的要求，而全面预算管理作为一种先进的管理理念与手段，必将会发挥出巨大的作用。因此，探索新的医院管理思路，构建与完善医院全面预算管理模式，则是医院目前所面临的一大课题。 二、医院全面预算管理研究路径设计 1.医院全面预算管理特点研究。与产品市场相比，医疗服务市场的发展对管理制度的依赖性更强，因为其交易内容不再是一个看得见、摸得着的有形物。因此，在全面总结企业管理先进经验的基础上，应充分立足于医院与医疗服务市场的特点与规律，着力探讨全面预算管理在医院应用的关键环节与运作流程。 2.医院全面预算管理PDCA流程设计。（1）医院全面预算的编制环节。本环节主要包括以下内容：设计并构建全面预算管理组织架构；设计预算指标与预算内容体系；设定预算编制原则与编制方法；设定预算编制流程与审批流程。（2）医院全面预算的执行环节。本环节主要包括以下内容：结合医院特点，合理划分各预算责任中心；将医院战略目标进行层层分解；建立预算执行报告、监督与反馈机制；建立预算信息系统。（3）医院全面预算的考核环节。本环节主要包括以下内容：建立预算执行的激励约束机制[2]；设计预算执行分析方法、流程及内容；设计预算考核指标体系与评价方法。（4）医院全面预算的改进环节。本环节主要包括以下内容：建立预算调整与预算协调机制；业务流程再造与资源调配流程。 3.医院全面预算管理内控机制设计。医院内控体系的构建应以全面预算管理为核心，充分调动与医院战略目标管理、成本管理及绩效管理等的联动机制，最大限度地发挥全面预算的资源配置、成本控制、业绩评价与激励导向等管理效能。（1）构建事前控制机制。方式：建立全面预算管理与医院战略目标管理联动机制。目的：实现医疗资源的优化配置，提升医院战略管理能力。（2）构建事中控制机制设计。方式：建立全面预算管理与医院全成本管理的联动机制。目的：强化内部运营质量管理，提升医院风险应变能力。（3）构建事后控制机制设计。方式：建立全面预算管理与医院绩效管理联动机制。目