“康百联盟”——企业兼并过程中的人力资源管理问题案例分析报告 .docVIP

　　“康百联盟”——企业兼并过程中的人力资源管理问题案例分析报告----人力资源管理论文 --一、绪论 并购的本质是指企业为了加强自身核心竞争力通过产权交易等方法取得目标公司的股权或管理权及各种资源等。最终目的是使企业资源和控制权重组,加强自身经济实为,有效的避免竞争等。 (一)我国企业并购前景 中国企业兼并始于十八世纪八十年代距今仅有三十年历史,目前国内大企业较少,多为中小企业,且大量恶性竞争突发,没有形成有效的范围效应,因此其中隐含巨大的购并机遇。国企改革所激起的购并重组潮使得国家企业变得越来越强大,相反民营企业的生存空间越来越小。政府鼓励企业进行跨国并购,最近几年来关于涉外购的企业数量快速增加,并购所花费的金额也越来越大。市场供给购并企业各种机会也逐年増加,但是由于我国法律在这发面建设不够完善,再加上并购中管理人才的稀缺等原因使得并购中各种问题的突现,导致并购夭折,即使有部分并购最初是取得了一定的成功,但到最后并未达到预期的效果。 在2009年初沃尔沃董事会为走出金融海啸对企业带来的毁灭性影响决定出售沃尔沃豪华汽车的全部股权,在此时吉利汽车公司通过中国政府的协助同沃尔沃商层在瑞典哥德堡经多次协商后达成收购协议--吉利公司收购沃尔沃汽车的所有的股权,总共花费二十七亿美金。因此获得了沃尔沃公司在全球的商标使用权,包括沃尔沃在汽车制造方面先进的技术,借此吉利拥有了一个先进的发动机公司和世界一流的研发团队。同时还换得了三个零部件生产公司和一家专门制造生产汽车底盘的公司。吉利汽车一下取得了超过二千个分布于全球的汽车销售网点。但是几年过去了,吉利仍然是用国内的盈利来弥补收购沃尔沃之后的巨大亏损。TCL总裁李东生说过:跨国并购的益处显而易见,我国企业将有机会通过兼并和收购的方式迅速进入国外市场,有效的规避进入国外市场的贸易壁垒。我国企业发展只有短短几十年,生产技术落后于西方国家。为了有机会借鉴和学习到国外企业的先进经验、获得更多的研发及生产资源,中小企业纷纷选择涉外并购来缩短与国外公司的差距。这样TCL通过并购阿尔卡特合资公司获得了兰万多个有关彩电方面的专利和一千多名具有研发经验的员工。并取得了在当时来说先进的生产研发的技术,本以为可以通过这些使得TCL公司在资源方面得到前所未有的突破,成本得到有效的缩减,在经济上得到巨大收益,寄希望于合并后企业产生有利的协同效应。可往往事与愿违,T化与阿尔卡特并购后旗下的移动公司自建立起,由于企业缺乏专业的管理人才,海外负责移动项目的工作人员一片混乱,没有取得丝毫协同效应。中外企业员工思维方式也存在很大差异,短时间内无法达到顺畅沟通。中国企业由于缺乏专业的涉外并购管理人才,再加上中外企业文化不尽相同,理念也存在分歧,缺乏有效的沟通。使得涉外兼并后的公司在建立半年后仍无法走上正轨,把有限的精力放在不停的沟通上导致公司运营惨淡。合并后的企业各种危机频发,中方委派的人员像消防员奔赴火场一样解决各种突发状况。随着时间的推移原本先进的技术逐渐落后于其他同类企业,TCL在中国的企业也由于得不到充足的资金支持和管理层的重视,业绩逐渐下滑,微薄的盈利也全部拿来冲抵海外公司所造成的巨大亏损,国外法律对资产不良的企业有很多约束,一旦发现经营不善就强制企业破产倒闭。最终TCL并购阿尔卡特合资公司宣告失败。 ....................... (二)国外企业并购发展历程 西方国家因企业发展起步早,自19世纪末至今己有百年。并且在此期间先后经历了五次大规模的并购。 第一次并购浪潮:始于19世纪末,以同行业横向兼并为主要形式,大型投资银行是该次并购活动的主要操纵者。 第二次并购浪潮:始于20世纪20年代,以制造加工业及原材料、运输、贸易公司等以纵向兼并为特征。 第三次并购浪潮:始于20世纪60年代,化跨行业的混合型为主,并购涉及范围较广,因此使企业的布局和结构发生T改变。 第四次并购浪潮:20世纪70年代中期至1992年,以多样化战略为具体形式,大型及超大型兼并事件尤为多,兼并事件达三千多起,10亿美元以上的特大兼并事件逐年增多。 第五次并购浪潮:1993年至今,并购浪潮在广度上还有深度上呈现一系列新特征:相互合并的企业大多是巨型企业;横向并购;相关的行业有汽车並、银行业、制药业,大多数是友好的。 ..................... 二、康师傅并购百事可乐事件分析 (一)百事可乐及康师傅企业背景简介 受中国改革开放政策的鼓舞百事公司自上世纪八十年代初与中国政府签约在深圳建百事可乐灌瓶厂来,至2011年,百事公司已在中国成立了24家装瓶厂,在华直接雇员近2万人。 1、百事公司背景 百事公司是世界五百强,是最成功的食品及消费品公司之一,世界四大食品和饮料公司其中一员。 公司发展历程: 化94年,药剂师科尔化布莱