6人力资源开发管理：绩效管理.ppt

本讲主要内容 情景导入：K公司的绩效管理实施 【公司背景】K铁路有限责任公司是1998年在国家铁路运输整 体提出“网运分离”的号召下，前几批进行市场化运营的国有 大型股份制企业。成立之初引入现代企业制度，进行产权改 革，同时实行全员劳动合同制，相对扩大了非正式工人员比 例，多种形式的改革为公司下一阶段快速发展奠定了良好基础。 【绩效评价体系】引入市场化用人机制同时，K公司建立一套 绩效管理制度，已在2002年度考核中试行。这套方案将“德、 能、勤、绩”几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把 每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时 只需将被考核人实际行为与描述相对应就可按照对应成绩累计 相加得出考核成绩。 K公司的绩效管理实施 这套方法简单易行，有四个明显特点： 全员参与。公司规定全体在编管理人员都进行考核； 内容统一。所有干部考核都用同一量表（含4方面10项指标及规范权重）； 民主评议。每个被考核干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩； 结果排序。所有干部成绩统一排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。 实施情况及反映的问题 考核方——人力资源部：全公司在编人员96％参加考核，大多数认可。 问题1：工作较出色和积极的职工考核成绩却常排后面； 问题2：一些管理者对考核结果大排队方式有抵触心理； 问题3：如何落实对考核排序落后的人员的处罚措施； 问题4：考核中应用的统计工具落后，考核工作量太大。 实施情况及反映的问题 被考核方—— 以车辆设备部和财务部为例 车辆设备部经理：考核方案不能真实反映我们实际工作。 问题1：工作业绩比重过小——车辆设备部主要负责电力机车维护管理工作确保安全无故障。但工作业绩在评估成绩中只占18分。 问题2：工作业绩等级划分不合理——我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的。 问题3：个别指标不适用——如指标“口头表达能力”，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，我这项成绩怎么能同办公室主任的成绩比？ 实施情况及反映的问题 财务部经理： 问题1：考核内容应进一步调整——如“创新能力指标”不适合，财务部门的工作基本上都是按照规范和标准来完成，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？ 问题2：民主评议方式的运用公平性问题——对部门内部人员评估没有意见，但让很多其他人员打分是否恰当？因为财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，公正么？现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则得罪他？ 问题3：考评专业性问题——项目中“专业知识技能考核”，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量其他非财务部门进行评估，科学么？ 绩效考核的几个基本问题 What —考核什么——考核内容 Whom —考核谁 ——考核对象 How —怎么考核——考核方法 Who —谁来考核——考核信息源 When —何时考核——考核周期 Why —为何考核——考核结果应用 一、绩效考核的起源 起源于西方国家文官制度（公务员制度） 1854-1870年，英国文官制度改革 1887年美国正式建立考核制度，即功绩制 二、内涵界定 绩效考核，也称绩效考评，是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定的结果反馈给员工的过程。它是对组织成员在日常工作中的表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。 三、绩效考评的形式1.按照考评的时间分为日常考评与定期考评。2.按照考评的主体分为主管考评、自我考评、同事考评、下属考评、顾客考评。3.按照考评结果的表现形式分为定性考评与定量考评。 四、绩效考核的流程 五、绩效考核的基本原则 1.客观原则  2.全面原则 3.公开原则  4.差别原则 5.反馈原则 六、绩效考核的基本方法 1、主观考评的方法 描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法 2、客观考评的方法 劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法 。。。。。。