刍议对控股子公司的管理.pdfVIP

子公司的管理 胡天然 一 、 选择管理模式 管理模式，适当放权给子公司，做到集权适度，分权合理，并通 选择了合适的管理模式，母公司的功能定位也就明确了， 过实行工作报告、考核制度、预算审计制度、财务报告制度等 通过合理的授权模式，可以将决策层从会议中解脱出来，有更 规范经营行为，及时传递相关信息，以达到既对子公司进行有 多的时间考虑公司的远景与战略。同时，下属企业也获得合理 效监管，又能使子公司放开手脚经营运作的目的。母公司对这 的权限，可以自主快速地开展各项工作。 类子公司只对其重大事项进行管理，对日常经营管理由子公 按权力分布的不同，可将管理分为集权与分权两种模式， 司自己负责，母公司只做业务上的指导。母公司作为出资人和 集权是指决策层直接面对执行者，分权是指全部权力分散在 监管者，可重点抓好对子公司主要管理人员、企业战略定位、 各个部门甚至执行者手中。显然集权与分权都是相对的概念， 企业法人资产、投资活动、资源调配等重大事项的管理，减少 对母公司而言，实际管理模式只能是二者的结合体。 对子公司日常生产经营活动的干预，重点关注子公司资产的 母公司对下属企业的管理，按集权程度的不同分为三种 保值增值和企业价值的提升。 模式：运营控制型、战略控制型和财务控制型。三种模式的特 管理模式及管理重点并不是一成不变的，应根据业务的不 点如下表： 同发展阶段及在公司中的地位，结合公司的战略目标，确定相 管理模式 总部地位 管理方式 集权程度 应的管理模式、管理重点和深度。今后，如上级主管部门对企业 的定位或公司的战略目标发生变化，管理模式也随之变化。 二、改造组织结构 企业战略决定管理模式，管理模式需要特定的组织结构 与之相适应。组织结构的改造包含三个内容：治理结构、集团 功能定位和机构优化。公司的现有组织结构不能完全满足战 略控制型为主导的综合管理模式的需要，当前可做的主要工 企业按不同的标准一般可以分为以下几类：按股权结构 作是，通过机构的调整和优化设计，将各项功能与角色在岗位 分为：全资子公司、控股子公司、参股子公司。按参与市场竞争 和部门间体现出来，以支持管理模式的有效实现，通过具体部 状况分为：1．参与市场竞争较小的公司；2．完全参与市场竞争 门和关键岗位的设置，以及职责承担方式的明晰，从而将各项 的公司。 功能和主要职能予以具体落实。 对参与市场竞争较小的子公司，采取高度集权的运营控 建议公司采用子公司制为基础的混合组织结构。首先将 制型管理模式，由母公司代行子公司的重大管理决策权。通过 企业业务划分为几个板块，母公司与各业务板块以及业务板 高度集权管理，有利于发挥母公司管理人员的工作积极性，使 块间权责划分明确，并赋予各业务板块合理的运营自主权，母 企业的经营理念、战略计划、方针等得以在子公司完全执行。 公司通过战略引导、人才引进和有效的激励机制，督促和帮助 由于企业对子公司经营者的业绩考核、奖励激励机制尚不完 各业务板块提高业绩；其次，母公司设置相应的职能部门，职 善，对子公司经营者的自我约束能力不能高估，如果采取高度 能部门应有能力对各业务板块的核心经营活动进行管理和