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财务“六统一、五集中”：统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一成本标准、统一业务流程、统一组织体系；会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控。　　■财务集约化管理是“两个转变”的必然选择　　记者：公司为什么要进行财务集约化管理？　　李汝革：实施财务集约化管理，是进一步深化“四化”工作、推进“两个转变”的必然选择，也是贯彻落实国资委关于中央企业集团化管理要求的重要举措。　　财务资源是公司的核心资源，是公司发展和电网发展的物质基础。近几年来，在公司党组的正确领导下，公司财务资源的集团化运作取得了显著的成效，但与“四化”工作和“两个转变”的要求相比，公司经营管理还存在较大差距。如公司各级会计主体多，管理链条长，内部利益主体分散；会计政策不统一，各单位执行政策差异大，造成单位之间诸多不平衡；内部信息流转不畅，信息化支撑能力还比较弱；预算主导作用发挥不足，资源调控和配置能力有待提升；资金集中管理和资本协同运作水平还有待进一步增强；财务风险的有效监控和防范还不到位；财务与关联业务的集成融合存在壁垒，一体化运作水平不高；财务组织架构不统一，管理职能界面不够清晰等。这些问题将影响和制约公司进一步加强管理、科学发展，急需实现新的突破。只有实施财务集约化管理，才能有效解决上述问题。　　另外，国资委对加强集团财务管控十分重视，多次强调中央企业要通过会计核算、财务控制和财务决策的集中，努力实现财务资源的集团化运作和集成式管理。公司实施财务集约化管理，符合国资委关于中央企业加强集团化管理的政策导向。　　记者：国内外优秀企业在财务集约化管理方面现状如何？　　李汝革：国内外很多知名的能源企业、网络服务型企业、技术创新型企业等，都在广泛地推行集团化、集约化管理。美国思科等企业多年前就实现了实时结账、实时报表，管理层可以随时获取企业1小时以内的财务和营运状况。通用电气通过建立“一体化”的资金管理体系，对全球各分支机构的资金进行统一调度和管理。西门子、拜耳等企业通过建立共享服务中心，对财务会计、信息、法律、人力资源等业务进行全球整合。中国石油推行资金、核算、债务“三集中”管理已超过10年，目前已基本实现全集团财务数据在总部层面的大集中管理。中国移动全面实施由三级核算体系向两级核算体系转变的财务管理体制改革，推进财务集中管理，打造“一个中国移动”。这些企业的成功实践，为我们提供了可资借鉴的经验。　　■财务集约化管理工作总体进展顺利　　记者：公司实施财务集约化管理的总体思路和工作目标是什么？　　李汝革：以增强公司财务管控能力、提升运营效率和效益为目的，以财务资源的集团化、集约化运作为中心，以建立适应现代企业制度要求、科学高效的财务集约化管理体系为目标，以财务与其他业务纵向集约、横向融合、重点集中为基础，以优化调整财务职责权限及组织结构为组织保障，以公司“一体化”企业级信息系统为技术支撑，全面推行统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一成本标准、统一业务流程、统一组织体系，实施会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控，力争用两年左右时间，基本实现财务集约化管理，有效提升公司财务管理水平。　　记者：“六统一”和“五集中”之间有何内在联系？　　李汝革：“六统一”是财务集约化管理的基础和前提。　　推进财务集约化管理，要高度重视基础性、全局性工作，特别是要切实把“六统一”作为财务集约化管理的基础和前提抓好。如果不把“六统一”这个基础打牢，“五集中”就是空中楼阁。当然，“六统一”每一项工作都有很多内容，绝不是轻易能实现的，要有充分的准备。很多单位在推进中注重抓基础工作，如开展资产清理、股权投资的重组整合等。基础工作不扎实，谈集约化管理，就是形式主义和表面文章。　　记者：目前公司财务集约化的进展如何？　　李汝革：目前总体进展顺利，上半年形象进度达到了63%，其中网省公司达到71％。在“六统一”方面，公司制定了统一的会计核算办法和会计政策应用手册，统一了200多项会计政策。发布了公司统一的会计科目1600多个、预算科目1100多个。生产经营环节的统一成本标准已经实现。发布了一系列企业级财务信息标准，占标准总量的70%以上。制定了统一的财务内控手册和内控评价手册。全面清理各级会计主体，统一管控标准。研究并提出了适应财务集约化要求的机构设置和人员配备标准。　　在“五集中”方面，会计集中核算取得阶段性成果。31家网省公司已初步完成了各层级单位的账务集中部署，总部和网省两级数据中心纵向已经贯通。预计年底前可初步实现全公司一级集中核算和会计报表“一键式”生成。　　资金集中管理体系初步建成。中国电财代表公司管理集团一级账户，网省公司管理二级和三级账户，所有资金在统一的集团账户体系内集中管理和运作，总部对各单位银行账户实施在线