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公司战略管理复习资料;题型;2-2-2 20世纪80年代战略管理理论;2-3 战略管理理论发展的特点和趋势（简答题）;21世纪竞争格局 （不会重点考）;4-1 外部环境的特点与度量;;宏观环境分析工具——PEST;战略管理 陈 灿;产业内竞争程度的判断;导致竞争激烈的原因;战略管理 陈 灿;退出壁垒与进入壁垒;进入壁垒的特点;成为进入壁垒的规模经济性有以下局限： 1、大规模及由此降低了的成本可能是以其它重要的进入壁垒作为交换的。例如，大规模生产的产品可能缺少差异性。 2、可能因专门化有余而对新技术进行调整的灵活性不足。 3、可能导致创新意识的缺乏。 成为进入壁垒的学习曲线有以下局限： 1、可能随着某些产品或工艺过程的革新而被排除 2、从经验中追逐低成本可能会以其它重要壁垒为交换代价，如技术进步。 返回;关于规模经济的说明;学习曲线;进入威胁;现有守成者的反击;替代威胁;识别替代的步骤;识别替代的步骤（续）;广义替代;决定替代的因素;面对替代威胁的对策;买方侃价能力;供方侃价能力;五种竞争力模型的战略意义;战略群体分析（分析竞争状态应选用什么特征）;战略群体的特征;战略群体图的绘制;;战略群体分析;*;资源;有形资源;无形资源;能力（Capabilities）;核心竞争力(Core Competencies);相关理论;*;; Outcomes from Combinations of the Criteria for Sustainable Competitive Advantage;*;总结：价值链分析的应用;评价;　（简答题）　对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于： 　　(1) 是否可以在降低成本的同时维持(用户)价值不变； (以差别化为基础的成本领先) 　　(2) 是否可以在提高(用户)价值的同时保持(生产)成本不变(不会因为差别化带来高价值的同时也增大了差别化所带来的成本)； 　　(3) 是否可以减少工序投入的同时能保持成本和收入不变；(集中低成本) 　　(4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。 　　价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。　;*;补充：三个层次的竞争优势;三个层次竞争优势的互动;五种业务层战略;业务层战略的类型 (N=5);业务层战略的类型 (N=5);与成本领先战略相关联的增值活动;业务层战略的类型 (N=5);成本领先战略的形成;成本领先的决策误区;业务层战略的类型 (N=5);与差异化战略相关联的增值活动;业务层战略的类型 (N=5);业务层战略的类型 (N=5);业务层战略的类型 (N=5);业务层战略的类型 (N=5);业务层战略的类型 (N=5);业务层战略的类型 (N=5);业务层战略的类型 (N=5);业务层战略的类型 (N=5);竞争者分析;5.5 企业间对抗: 攻击的可能性;企业间对抗：攻击的可能性;企业间对抗：攻击的可能性;补充：竞争性行动分析工具;战略地位与行动评价矩阵;典型的SPACE战略形态示意图;下图给出了通过SPACE分析可得到的各种战略态势的实例。;FS;FS;多元化的层次及类型;补充：多元业务分析工具;波士顿咨询集团矩阵（BCG矩阵）;相对市场份额地位(relative market share position):一个事业部在其所在产业拥有的市场份额与该产业最大的竞争对手拥有的市场份额的比值。 BCG矩阵的X轴表示相对市场份额。X轴的中位值通常设定为0.50，该位置表示公司的巿场份额为本产业龙头企业的一半。 BCG矩阵的Y轴代表整个产业的销售额增长率，通常用百分比表示。Y轴的产业增长百分比范围通常为-20%到+20%，中位值为0。 ;;;GE矩阵（应用题）;产品—市场演化矩阵;;生态利基战略三种类型：;生态利基战略之专门技术战略;生态利基战略之专门市场战略;衰退期战略;;1 新兴行业中的战略识别;;;并购战略;*;并购的历史发展;*;反并购策略——毒丸计划;*;*;*;*;*;*;*;*;所有权和经营权的分离;高层管理者在公司的角色;管理者继承;CEO的选拔和高层管理团队的构成对战略的影响;管理者继承;管理者继承