国际工程项目组内部矛盾及冲突成因及对策.docVIP

国际工程项目组内部矛盾及冲突成因及对策项目本身的一次性和项目组织的临时性，以及国际工程项目建设环境的特殊性，决定了国际工程项目组内部矛盾和冲突较为频繁，影响较为严重。长期以来，如何有效防范和消除项目组内部的矛盾和冲突，一直是困扰我国国际工程承包企业的一个难题。 本文基于多年在国际工程项目管理中的经验和体会，对造成国际工程项目组内部矛盾和冲突的成因以及对策进行总结。 矛盾和冲突的成因 1.项目组织的短期性。 国际工程项目的一次性特点决定了国际工程项目组是一种以项目为中心，以承包任务为目标的短期性组织。项目组的组织寿命大多数情况为1―2年。项目竣工，项目组的使命也宣告结束。通常情况，项目组通过内部承包合同或聘任合同来明确每个成员在项目组中的权利、责任和义务。由于项目的紧迫性，使每个人的职责范围和权力边界很难像长期组织那样，做到岗位明确、职责分明、权力界定清楚。即使同一个项目组的原班人马，因为不同的国际工程承包项目，其成员的责任、权利和义务都会发生很大的变化。因此，国际工程的项目特点决定了项目组的短期性，这是造成项目组内部的权力重叠、职责不清的客观原因，也是项目组未来内部发生冲突的潜在因素。 2.项目组内部授权的临时性。 公司中管理人员的权力是一种职权，按照岗位职责和职务高低来进行权利和义务的分配。项目组管理人员的权力是一种授权，是按照承包任务和专业分工，以内部责任承包合同或聘任合同的形式所授予的权力。公司内部的职权具有长期性和稳定性，项目组内部管理人员的授权包括项目组长的权力都是临时性的。项目组成员来自总承包商企业内部的不同部门，甚至企业以外的其他组织，成员之间相互了解和信任程度低，人际关系松散。授权的短期性和临时性使得项目组长的权威要远远低于公司组织中的副总经理甚至部门经理。项目组长的权威性对项目组成员的约束力度比公司内部副总经理或部门经理弱，在矛盾激化的情况下，往往会有内部成员挑战项目组长权威的冲突发生。 3.公司直接约束的缺位。 在公司组织中，成员置身于一个组织结构严密、权力等级分明的长期性组织中，组织成员无形中会受到来自于组织的强大约束。每个成员都会不自觉地遵守公司文化所形成的一些潜在的行为规范，在一定程度上约束自我、保持克制，即使有矛盾，也很少发生正面冲突。国际工程远离公司总部，项目组成员与公司的心理距离比较遥远。在长期远离总部权威和公司直接约束缺位的情况下，项目组成员往往放松自我约束，容易导致自我膨胀，表现为漠视项目组内部的规章制度，出现不计后果的过激行为，造成项目组内部冲突。 4. 文化的陌生感和家庭抚慰的缺失。 在工程承包中，项目组成员长期远离亲人，缺乏家庭的抚慰，造成心理上的恐慌和不安。在国际工程承包中，项目组成员对异域文化的陌生感，更进一步放大了成员在缺乏家庭和亲情关怀时的心理恐慌和焦虑程度。这种环境对项目组成员造成强大的心理和生理压力。项目组成员心理抑郁和情感宣泄不畅的长期积累，容易造成个体反应过激和情绪失控。在国内正常情况下看来一点小小的摩擦，却常常导致成员之间激烈的冲突。 矛盾和冲突的分类 1.项目组内部主要领导之间的冲突。 项目组内部主要领导成员之间发生矛盾和冲突，项目组长往往作为冲突的一方，而冲突的另一方通常是在项目组中具有一定实质性权力的成员，如项目组长与项目副组长之间的冲突，项目组长与总工程师之间的冲突等。多年来国际工程项目管理的经验表明，项目组内部主要领导之间的矛盾和冲突是破坏性最大、后果最严重的矛盾和冲突。 国际工程项目组内部主要领导成员之间的冲突，往往会造成项目组在决策上的重大分歧，降低了管理效率，影响工程的顺利实施。更甚者，冲突从项目组主要领导个人之间，上升到项目组内部的派系斗争，最终将严重损害公司的根本利益。造成项目组内部主要领导之间矛盾和冲突的原因非常复杂，既有职责范围和权力设置上的重叠问题，又有背后利益上的冲突，又与每个个体的心理和人格因素密切相关。 2.项目组内部管理人员之间的冲突。 项目组内部管理人员之间的矛盾和冲突，根据冲突的原因可以分为技术上和利益上的冲突两大类。管理人员之间在技术问题上的矛盾，如施工进度与材料物资供应之间的矛盾，各专业工种之间协调的矛盾，施工质量与材料物资质量之间的矛盾，分项工程成本包干与材料采购价格之间的矛盾等。这些矛盾多数可以通过沟通得以解决，一般很少演变成冲突。 项目组内部管理人员之间在利益问题上的冲突，如项目成员对利益分配不均感到不满意，对某些问题处理的不公平感觉不满意等。这些矛盾往往是深层次的，很难通过简单沟通得以解决。此类矛盾的积累容易造成工作中激烈的人际冲突。 对于项目组内部管理人员之间的矛盾和冲突，项目组主要领导在处理此类矛盾和冲突时，应