如何衡量.ppt

Chapter 13 Foundations of Control 控制 控制的基礎 控制是監看活動的過程，用以確保活動能按計畫完成，並矯正任何明顯的偏離。 有效的控制系統能確保日常活動的執行，以達成組織目標。 三種控制系統的特性 市場控制：強調外部市場機制，例：價格競爭或市場佔有率。 科層控制(bureaucratic control)：強調職權，依賴規則、法令、程序和政策。 族群控制(clan control)：透過共享價值觀、規範、傳統、和信仰, 來規範員工的行為。 →大部份的組織依賴一種以上的控制系統。 重要的是更有效率、更有效能地達成組織的目標。 控制的重要性 沒有控制的話，管理功能鍊的最終連結--有效的規畫、堅強的組織結構、和員工激勵，都不能確保成功。 控制功能的價值與規劃和授權的關係密切。 控制程序 衡量(measuring) 要決定實際的績效，管理者必須先蒐集資訊，再衡量績效。 如何衡量：管理者常用來衡量績效的4種資訊來源 個人觀察：提供第一手的知識，可以“讀出弦外之音”，但是主觀看法可能偏頗，而且費時，也妨礙工作進行。 統計報告：可以清楚、正確地呈現資料間的相關性，但提供的資訊有限，常忽略了質化的資料。 口頭報告：包括一對一的談話、電話、和會議。優缺點與個人觀察相同。 書面報告：較口頭報告更為正式、廣泛和精簡，較容易歸類和查閱。 衡量什麼 員工對被衡量的工作會全力以赴，所以“衡量什麼(what)”或許比“如何衡量(how)”更為重要。 大部份的控制系統衡量的是資訊、作業、財務、或人力。有些控制的是一般性的活動，如離職率、缺勤率、和成本預算。 周延的控制系統必須考慮到管理控制活動的多樣性。 行銷經理衡量的是市場佔有率、平均價格、每位業務員的客戶數量等。 生產經理衡量的是每天的單位生產量、顧客的退貨率。 有些活動是很難量化的，如化學家的研究績效或是小學老師的教學績效。 管理者必須清楚一個人、一個部門或一個單位的價值，對組織的貢獻，並將其轉變為標準。 比較 管理者如何決定實際績效和既定目標的差距。 管理行動 什麼都不做(doing nothing) 採取改善行動：改變策略、結構、獎酬和訓練，重新設計工作，調動人力。 立即的改善行動：立即修正問題，以使績效恢復常軌。 根本的改善行動：先找出績效如何偏離、為什麼偏離，再加以改善。 →與其“救火補牢”地採取立即改善行動，有效率的管理者會分析變異，根本的改善重要的變異。 修正標準：在降低標準之前，管理者應該知道當員工的實際績效遠不及目標時，最自然的反應是將差距歸因於標準太高。所以，標準如果合理的話，要說明立場，堅持原則，堅定地期望未來的績效能夠改善，再採取適當的改善行動。 控制的類型 有效控制系統的品質 正確性 時效性 經濟 彈性 可解性(understandability) 合理的準則(reasonable criteria) 策略定位(strategic placement) 注重例外 多重準則 (multiple criteria) 改善行動 控制的權變因素 因應各國差異調整控制 跨國公司的控制系統, 主要差異在於衡量和改善行動兩個控制過程。 駐外管理者較不受總公司的控制 距離使得正式化程度提高 技術差異使得控制資訊無法比較 高科技國家採間接控制系統(電腦報表和分析)，也採用標準化的規則和直接監督。未開發國家採直接監督和高度集中的決策。 控制的反效果 當控制標準沒有彈性或不合理時，員工會忽略組織的整體目標。 控制可能駕役組織，而不是組織駕役控制。 控制反效果的行為 控制系統若只衡量數量，員工就會犧牲品質 證據顯示，操縱控制數據不是偶發的現象 沒有彈性的控制系統所帶來的問題，遠大於控制系統想要管制的問題。 控制的道德問題 隱私權 vs. 生產力 電子監視系統 e-mail、電話、電腦使用、員工休息室 Part 5: Controlling 比較實際績效 與標準之差距 是否 達成標準 ? 變異是否 可以接受 ? 標準是否 可以接受 ? 修正標準 什麼都不做 什麼都不做 找出變異的原因 改善績效 衡量實際績效 目標 標準 否 否 否 是 是 是 可接受的上限 標準 可接受的下限 可接受的 變異區間 t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5 Mid-Western Distributors’ Sales Performance for July (hundreds of cases) BRAND STANDARD ACTUAL OVER (UNDER) Heineken 1,075 913 (162) Molson 630 634 4 Beck’s 800 912 112 Moosehead 620 622