精益生产减少批量大小.pptVIP

减少批量大小 如何处理艰难的生产问题? 传统策略: 大的批量大小 长的生产运动 大的库存 经济订单数量 (EOQ) EOQ的问题 EOQ假设: 需求速率：不变、重复出现、已知 交货期：不变、已知 固定的订货和生产准备成本 准确的长期预测 忽略了与七大浪费有关的重大的成本: 额外的处理 额外的缺陷品 额外的空间 缺乏柔性 假设占用了生产准备成本和储备成本： 不会激发持续改进！ 大的批量……导致库存 理想的批量大小是什么? 理想的批量大小是一个. 批量大小越小，零件流过制造工艺、流程就越快 速度 批量大小越小，系统处理越多需要的变更 柔性 。 单件流动 批量处理的例子 批量处理的例子 批量处理的例子 完成第一批10个的加工共花费了30分钟 第一件好的零件出来花费了21分钟（加上运输时间） 至少有21个零件在处理中 检测到缺陷品之前25分钟 单件流动处理的例子 第一件在3分钟出来 12分钟完成10件 某一时间仅有2个子装配在处理中 7分钟检测到缺陷品 主要的观察结果 最好的批量大小直接受调整时间的制约 批量大小直接影响在制品库存 WIP. WIP 直接影响交货期 小定律: WIP = [交货期] X [生产量比率] 因此: 交货期 = WIP/生产量 我们能做什么? 问题解决 运行稳定的基础 5S 组织 标准工作 组织合作 沟通 TPM 衡量指标 顾客需求时间 连续流动 均衡生产 拉式系统 看板 超市 快速切换 批量大小减少 制造设计 自动化 防错 减少变差 可视化控制 恰时 内置质量 精益企业 安全/质量/成本/交货期/士气 员工 文化 灵活 高度激发 员工 停线! 精益 企业 工具 浪费 工作单元 持续改进 小组工作 参与 责任 我的轿车发动机正发出 奇怪的噪声？ 问题 #1: 解决方法? 要花很长的时间来 切换不同的产品 问题 #2: 解决方法? EOQ = 平衡定购成本的数量 所带有的库存储囤成本 总的可变成本 总的储囤成本 总的定购成本 (生产准备成本) EOQ 业务好处: 业务现实： 提高切换时间对总运行时间的比率 切换少、生产多 库存作为”缓冲垫子“ 空间/存放 丢失产品 瓶颈 损坏产品 废弃、过时 处理成本 税收 保险 失去了改进机会 库存隐藏着浪费! “批量大小为1”也许不意味着1件 铆钉的一个容器 电线的一卷 支架的一天使用量 零件的一套 产品要求三个工序，每个工序各1分钟 产品要求三个工序，每个工序各1分钟 产品要求三个工序，每个工序各1分钟 产品要求三个工序，每个工序各1分钟 降低零件成本的传统方法 生产准备成本 库存成本 批量大小 零件 成本 生产准备成本 库存成本 批量大小 零件 成本 通过降低生产准备来减少批量大小 改进切换将减少 EOQ H = 储备成本 O = 定购成本或生产准备成本 假设: 单个生产线 需求速率：不变、重复出现、已知 交货期：不变、已知 库存——允许 以批量定购/生产库存项目 立即接受所有的批量 基于平均库存水平，储备成本是线性的 固定的订单＋生产准备成本 6 目的：表明大批量与成本的关系 要点：成本被隐藏。每一项过一遍。 例子: 我们需要额外的空间来存放库存。还需要员工去追踪库存。 运行几个月之后，瓶颈出现了。我们需要员工去疏通订单。 练习：比较销售，我们储备了多少库存资金？ 在某个区域，我们储备了几个月的在制品库存？ Note: *Productivity should be measured in “turns”. Cost of goods sold divided by inventory. 7 目的：慢慢灌输一件产品流动是理想的状态的思想。 要点：这与人们如何想象制造工艺流程相反。它是以批量方式流过各道工序。 例子：如果Burger King一次有20个的批量大小，要花费你多长时间获得Whopper？如果碰巧他们正在制作20个三明治，那什么时候做你的订单呢 79 队列理论，小结果，定理或定律 换句话说： 在一个稳定系统中（超过一些时间间隔）顾客的平均数量等于他们的平均到达比率乘以它们在系统中的平均时间。 * *