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没有成功的企业 只有时代的企业 ——张首席在武钢集团的演讲 （2012年9月27日 第一部分 “时代的企业”应具备三个条件 ·提要：企业的词典里不应该有“成功”这两个字。如何变成“时代的企业”至少有三个条件：前提条件是观念革新；必要条件是创新体系；充分条件是制度创新。 为什么说“没有成功的企业，只有时代的企业”，因为就“成功”这两个字而言，在现实当中可能是一个悖论。也就是说，企业如果觉得自己成功了，大概就离失败不远了，所以，在企业的词典里不应该有“成功”这两个字。很多企业领导人千方百计采取了很多措施以使企业成功，但是结果可能适得其反。不但没有成功，反而走向衰亡，原因就是从观念到行动上存在着很多误区。我个人认为，如果想成为时代的企业，至少应该有三个条件。 一、前提条件：观念革新。 观念革新首先要革掉所谓“成功”的观念。企业所谓的成功不过是踏上了时代的节拍，抓住了时代的机遇。海尔是1984年创业，正好是中国的改革开放，如果没有改革开放就没有海尔。现在是互联网时代，海尔也是因为抓住了互联网的机遇才发展起来。但是所有企业的领导人都是人，不是神，不可能永远踏上时代的节拍，如果一次踏不上有可能就是万劫不复。所以我们唯一做的就是追上时代的步伐。不管企业做到多大多强都是一样。比如柯达，曾经是美国的骄傲，美国企业文化的象征，是全世界胶卷业的老大，它曾经最早发明了数码相机，但是数码产品的利润一开始不高甚至亏损，所以柯达又退回来继续做胶卷，结果最后被数码时代淘汰，其实是被它自己所淘汰，本身是被它自己所谓成功的思维模式所束缚，没有走出这一步，所以柯达从全世界老大到破产。 管理大师彼得·德鲁克有一个非常好的观点，他说根本没有成功这一回事，所有的成功不过是我们用以自鉴的镜像。所以如果你认为你成功了，只不过像一面镜子一样折射出你的能力而已。你要做的就是永远不要自以为是，而是自以为非，以此追上时代的步伐。 二、必要条件：创新体系。 创新体系有两类，一类是破坏性创新，就是奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特所说的“企业家精神”，颠覆性创新。另一类是延续性创新，就是说企业通过破坏性创新取得了很大的成就，然后通过延续性创新不断发展，持续走在前面。比如，破坏性创新就像发现了一条过去没有发现的、通向宝藏的跑道，假设是A跑道，发现者拼命往前跑，当所有竞争对手都跟进的时候，发现者必须找到另一个B跑道，只有这样才能始终领先。所以破坏性创新和延续性创新应该是一个循环。像手机产业的发展就是一个很好的例子，最初的行业老大是摩托罗拉，就像A跑道，但是诺基亚找到一个B跑道，很快超过了摩托罗拉，最后苹果很快发现了C跑道。当苹果规模还没有超过诺基亚的时候，市值已经远远超过了，原因就在于诺基亚只不过是给用户提供了一个通讯工具，而苹果给用户提供的是一个互联网的终端，所以这是本质完全不同的两个东西。苹果跑到了前边，但是能否再发现一个新的跑道呢？乔布斯去了，这个很难说。因为在乔布斯追悼会有一句话说得很好，你可以诋毁他甚至不重视他，但是你不可以绕过他，因为他改变了世界。所以颠覆性创新的本质就是改变世界。企业如果没有创新体系的支撑不可能实现可持续发展。 三、充分条件：制度创新。 制度创新可以保证企业的创新体系做得更好。这三者之间形成一种逻辑递进的关系。真正要做到颠覆性创新和延续性创新的不停循环很难，还需一个充分条件就是制度创新，通过制度创新变成一种创新的文化来保证这个创新体制。就像美国诺贝尔奖获得者、“新制度经济学”的创始人道格拉斯·诺斯认为，所有的经济增长都取决于制度创新，也就是说制度创新才是经济发展的动力。如果把它移植到企业身上就是商业模式的创新，通过商业模式的创新，企业拥有创新文化来保证这种创新体系。就像被称为“竞争战略之父”的迈克尔·波特所说：“企业一旦站在优势的浪头，维持的方法只有持续创新。”经营企业就像冲浪一样，即使站在优势的浪峰也不可能站住，只有再冲到下一个浪头才行。这对企业来讲是非常大的挑战。 第二部分 海尔商业模式创新的三个方面 ·提要：企业管理就是三个不同的层面，从低到高分别为：经营事、经营人、经营机制。经营机制就是探索新的机制，打造新的模式。海尔的人单合一双赢模式分为三个方面：是什么，为什么，做什么。“是什么”和“为什么”是因果关系，“是什么”就是想达到的目标，“为什么”就是能达到这个目标的原因，“做什么”就是达到这个目标继续前进，以达到一个更高的目标。 我做了30多年的管理，我个人的体会，企业管理就是三个不同的层面，从低到高分别为：经营事、经营人、经营机制。最低的层面就是经营事，这个礼堂今天很脏，马上叫人来打扫干净，这个很简单，但是事管不完，越管越多。再高一个层次就是经营人，谁来把这个事管好。最高的一个层面是经营机制，机制可以驱动人把事情做好。 今天我要讲的是我们怎么探索创造一个