投资公司运营管控制度.doc

运营管控制度 2010年8月20日修订 目 录 （一）总 则 投资有限公司（以下简称集团）,各全资子公司、控股子公司（两者以下简称子公司）。集团实行经营决策一体化发展战略，各子公司经营及发展规划必须服从和服务于集团整体的发展战略和总体规划。在集团的发展规划模式下，细化和完善自身的规划。 为了能够动态地了解和掌握各子公司的经济运行状况，及时发现存在问题，提出对各子公司经济运行的对策和建议，更好地完成集团提出的发展战略，特制订本管控制度。 （二）投资及重大决策管控制度 集团董事会确认的投资项目，参照《投资有限公司投资管理制度》及《投资有限公司投资收益管理制度》的有关规定，运营管理部协助组建专门的投资项目管理小组对项目进行评估论证、设计、投资论证及编制运作方案，并对所有项目运作的文件资料归档整理、总结分析，运营管理部协助办理相关事宜。 各子公司的重大销售、合作等事宜，必须按《投资有限公司重大决策制度》的有关规定，运营管理部负责组建方案小组设计和完善营销方案。报集团财务审提交，报备案。越权行事，。每年根据经营计划与签订经营目标责任书，主要从销售收入、利润、等方面下达考核目标，年底根据完成情况兑现奖惩。实行经营目标责任考核。“三统一”管理，依据年度责任书所确定的目标及相应的财务预算对各子公司的经营管理状况实施分析与纠偏制度，提高管理人员经营分析与目标实现的能力，促进集团可持续发展。 通过经营分析与纠偏，强化各子公司及集团职能部门年度管理目标的分解与阶段目标的实现，经营分析与纠偏的结果作为对各子公司及集团职能部门季度考核的依据。 月度经营分析与纠偏制度的执行由集团各职能部门负责开展，各子公司及集团职能部门按要求执行。否则将给予经济处罚，同时作为组织绩效考核的依据。 本制度适用集团及各子公司。 月度经营分析会议的形式、内容、职责分工及管理程序。 各子公司于每月末召开本月经营分析会，子公司总经理主持，集团运营管理部参加，并于下月5日前将月度经营分析纠偏报告报集团运营管理部。 集团运营管理部会同财务部、行政人事部对各子公司的经营分析报告进行汇总分析，由运营管理部负责编写集团经营分析报告，财务部负责编写集团财务分析报告，行政人事部负责汇总分析集团行政及人力资源分析报告。 集团于每月12日召开集团上月经营分析会，由集团运营管理部组织，集团总经理主持，各子公司总经理与集团各职能部门经理参加。 月度经营分析会议主要内容：集团各职能部门及各子公司上月经营管理目标完成状况分析与纠偏及本月经营管理目标计划。 各子公司总经理、集团各职能部门经理对月度经营分析主要内容进行解析。 集团各职能部门对各子公司月度经营分析主要内容进行分析并提出纠偏建议。 各子公司总经理对各职能部门月度经营分析主要内容进行分析并提出纠偏的建议。 集团总经理对月度经营分析会重要偏差进行质询、分析并提出纠偏要求。 月度经营分析会后的跟踪管理 集团各职能部门在月度经营分析会结束后的两天内分别将集团对各子公司、各职能部门纠偏的具体要求以书面形式下发。 集团运营管理部对各子公司月度纠偏措施的执行情况进行检查、督导，并对月度经营分析与纠偏执行较差的公司提出处罚方案。 集团行政人事部对集团各职能部门月度纠偏措施的执行情况进行检查。 运营管理部会同财务部对公司的各类相关数据进行预算执行分析，并按期编制《月度经营偏差分析报告》于每月15日前报集团总经理。 集团运营管理部在日常管理工作中发现集团下属子公司经营出现较大偏差（超过-20%），发生异常情况时，由运营管理部报集团总经理核准后，采取下列措施： 紧急监控——组成紧急监控小组，控制该公司的日常工作，同时对该公司进行审计及全面分析，并有针对性地组织临时会议，共同研讨应对调整计划。 接管监控——偏差超过-40%以上，在紧急调整的基础上，监控小组可临时接管该类公司，直至按相关程序调整公司人力配置。当公司状况恢复正常后，运营管理部适时向集团总经理申请解除监控程序。 进入紧急监控程序的公司特征： 公司发展方向严重偏离董事会要求； 公司经营出现严重偏差； 在日常监控中发现公司内部配置严重不合理，各项制度未正常执行； 公司内外部有较多实质性投诉； 紧急监控时将对下列状态进行特别评估： 组织、管理、薪酬制度及实施情况； 管理层团队结构、商业意识、整体素质； （五）集团运营管控流程 1.投资与重大决策管控流程： 各子公司上报投资项目； 集团总经理确认后； 运营管理部协助组建投资项目管理小组； 投资项目管理小组对项目进行评估论证、设计、投资论证； 编制运作方案； 项目运作的文件资料归档整理； 各子公司上报重大销售、合作项目； 运营管理部负责组建方案小组 方案小组设计和完善营销方案； 集团财务总监审核； 提交集团总经理审批执行； 相关资料集团运营管理部备案；