抚顺石化的全面预算管理实践.pdfVIP

：NNY--~ 鑫_ } Finance＆Acc~mlrg 。 l 王道兵 王慧娟 自1999年重组改制以来，抚顺石 实践之一——实现职能化预 算的协调，还是预算与业务的协调以 化公司深化机构改革，实行流程再造， 算到一体化预算的飞跃 及预算冲突的协调，都难以通过企业 全面推行预算管理，有效堵塞了管理 组织结构体系中一个兼职或专职的中 漏洞，确保了生产经营业绩和管理水 一 体化是当前炼化企业全面预算 层部门来实现，因此，抚顺石化改变全 平的稳步提高。 管理的基本要求。现代企业的动态特 面预算管理由职能性的财务部门或预 抚顺石化全面预算管理通过对公 性使管理层人员承担着把战略、预算 算管理机构单独负责的局面，在公司 司生产经营全过程数量与价值的表 与业务工作结成一体的重任，完成这一 中设置预算委员会来实施一体化的预 述，来提供公司控制经济活动的依据， 重任需要在预算编制与实施的全过程 算管理工作。 考核所属部门、单位经营业绩的标准， 中充分体现企业的财务、生产、供应、 抚顺石化预算委员会的主要职责 它涵盖公司内部的所有业务活动，包 销售、管理、工程、技术、劳资等各项 包括：制定企业预算政策；根据企业 括财务性与非财务性的活动。全面预 业务的特性和需求，并进行有效的协 目标组织编制、审议、平衡、分配和实 算包括年度预算、季度预算和月度预 调和结合。预算指标的编制分解、调整 施预算；对预算的调整进行审查；制 算，又包括中期预算和长期预算。预算 和考评过程，实质上是企业内部上下 定预算管理的具体措施和办法；对预 指标横向到职能处室，纵向到车间、班 级组织之间以及各平行组织之间的利 算执行情况进行考核评价；协调预算 组和工段，涵盖公司所有部门和员工。 益冲突过程，也是组织与个人利益冲突 与业务的关系：协调预算管理过程中 业务预算、财务预算和资金预算三部 的过程。有效的预算管理系统必须能 各类组织间的预算关系和预算冲突行 分构成抚顺石化全面预算的有机整 够有效地协调预算管理过程中所有可 为等。其组织体制是经理办公会所属 体，具体结构如图1所示。 能出现的；中突行为。不管是战略与预 的一个专门委员会，而不是公司的一 个职能部门。为更有效地实现公司内 部一体化的预算管理工作，预算委员 J 全面-N算 I 会充分吸收企业高层管理人员、主要 业务代表和主要利益集团代表参加， 形成了结构多元化的预算管理组织， 财务预算 业务预算 资金预算 并专门设立了预算委员会工作办公室， 负责预算委员会的日常工作衔接与沟