标杆房地产公司员工招聘流程面试技巧人力资源综合素养能力评测.pptVIP

收集信息过程中要记录能够表现素质能力的重要行为信息，作为评估判断的依据 要确认你为关键能力素质收集到了足够依据，并已经记录。 尽量为每项“素质能力”收集2个以上实例根据。 面试初试：至少确保考察收集到3项素质（尽职敬业/自适应力、思考及解决问题能力、协作及领导能力）的行为信息，如果可能也可以顺便收集其它素质相关的证据。 面试复试：确保收集到所有素质的行为信息：通用素质+职能素质。 如果记录技巧不足，影响面试进程，可以只做简单记录。如果你记性好，可以面试结束后再记录。 在多人面试的时候，非主面试官应多做记录。 有效传达公司的信息，以增加对求职者尤其是有希望的求职者的吸引力也很重要 合上文件以正式表明你已问完问题 询问求职者需要一些什么信息以帮助他/她判断本公司是不是他们想工作的地方 一些标准的、基本信息应该在面试前就让求职者知道（如公司历史、工作责任、薪酬福利制度、职业发展机会） 这是向极有希望被供职的求职者透露意向的好机会，但注意不要承诺任何事，面试只是获取有效的信息 四、面试技巧 — 面试前 — 面试中 — 面试后 面试过程只是收集信息的重要环节之一，要和其它途径收集到的信息做出综合判断 个人简历、应聘申请表 面试初试、复试 笔试、性格测试等 背景调查 评估依据的主要来源： 综合各方面的依据再做判断 如果是小组面试，需要各自独立评估后再讨论作出一致的决定 忘掉不同面试官的级别，确保是多人评估而不是一个人评估 提高每个面试官的独立判断能力 如果你不试着去做判断，你的判断能力就不会提高！ 招聘甄选是个主观的过程，加之面试官面试技能不一定非常纯熟，难免会做出不尽客观的决策 一些典型的决策错误： 光环效应 中庸 无意识的偏见（还不如有意识到偏见） 仓促做出决定 共同经历（面试官与应试者有相同的经历或相似的背景） ！保持清醒、明智的态度，确保你是最评估求职者的真实能力 在过去三年里我们做了一些什么？ 人力资源管理现状评估（14年第二季度） 人员标准及人力资源盘点（14年第三季度） 仕官生的招聘体系（14、15、16年三次） 中高层人员外聘体系（15年年中到现在） 集团组织架构的建立（16年初到现在） 领导团队更替（16年初到现在） 企业文化更新（16年中） 职业等级体系的引入及基于职业等级体系薪酬体系的改革（16年初正式实施） 绩效考核体系的引入（16年下半年开始引入） 人力资源策略的明确（17年上半年） 人员标准的二次更新（现在） 内容 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件一：集团职业等级体系 内容 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质能力比管理动机、性格更可操作 容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是 对管理及中高层人员） 可以观察，通过有效方法可以 评估判断，可以引导发展，与 高绩效高度正相关 有很隐蔽的权变性，难以评 估，难以改变，与搞绩效无 必然联系 技能 知识 行为习惯 动机/价值观 个人特质/性格特征 素质模型的重点表现形式 素质模型建立的框架 现有/未来优秀员工素质 领导人期望 素质能力分类 体系及素质能力库 房地产地产素质模型 外部基准比较 战略与文化需求 2 3 5 1 4 引入素质模型的价值 素质模型的价值 将少数人拥有的智慧转化为大多数人可操控的管理工具 明确、统一、全面化人 才语言 提高员工自我认知 在企业文化与个人绩效之间搭建具体的联系 提高招聘的有效性、培训的针对性 提高人员管理及绩效管理的 有效性 通用素质能力要求分为：全员通用，管理及中高级专业人员，高层领导三个层次 通用素质能力 “有企业家精神的职业经理人” 自适应力 ? 系统性分析及解决问题 改进创新能力 ? 发展他人 团队管理 ? 影响能力 尽职敬业 ? 结果导向及创造性执行 学习能力