核心人才留用--PIPE优才通道管理.pptVIP

各种优才的培养方向： PIPE优才栽培——优才的个性化栽培（续） 乘客型 不需要作培养计划，自然淘汰 种子型 工作技能相关的培训 职业生涯相关的培训 俗手型 与工作技能相关的 会不会做 愿不愿意做 有没有条件做 PIPE优才栽培——利用教导评炼对下属进行栽培 PIPE优才栽培——利用教导评炼对下属进行栽培 明星型——炼、评 金牛型——导、评 种子型——教、炼 俗手型——教、评 乘客型——导 如何吸引并挽留优秀人才——7大核心因素 如何挽留人才？ 如何挽留人才？——“平时要烧香” 如何挽留人才？——“临时包佛脚” 评估优才离职风险 评估优才离职风险 评估优才离职风险 实施优才挽留方案 PIPE优才效果评估——测量优才管理成熟度 PIPE优才效果评估——评价优才管理结果指标 库容指标 按级别划分的人数 优才相对非优才的自动离职率 具有硕士以上的优才百分比 优才相对于非优才对薪酬的满意度 优才相对于非优才获得的年度奖金平均额 优才库里女士的数量 流速指标 优才进入关键岗位的百分比 优才相对于非优才在岗位的平均时间(越短越好) 每年提拔的优才的平均数量 培养指标 具有跨部门经验的优才百分比 具有国际经验的优才百分比 具有让困难业务起死回生的优才百分比 具有创业经验的优才百分比 PIPE优才效果评估——如何确保优才管理责任心 ——谢 谢—— 二O一O年四月 甄小惠 具有卓越成果并能持续成长的员工 当前业绩 发展潜力 什么是优才 确定出具有高潜力和表现优秀的人才,分配有利于其发展的工作以及制定接班人规划,以此来增加领导者后备力量并加强未来领导者能力的管理工作 什么是优才管理 优才管理——PIPE理论框架 优才管理成功的必要条件 观念——ＣＥＯ的３Ａ 有关注(Atlention) 有日程(Agenda) 有决断(Assertive) 体制——招用育留退制度 能力——ＨＲ人员优才管理知识、技能、能力 (洞见、影响力，执行力) 方法——PIPE 优才管理——PIPE通道模型 P 规划 I 识别 P 栽培 E 评估 优才规划 优才标准 需求数量 获取策略 组织保障 资源保障 优才识别 外部识别 内部识别 个性栽培 因人设岗 用人设长 干中学机会 师徒关系 系统培训 个性化激励 应急挽留 优才评估 非正式评估 正式评估 建立优才衡量体系 建立指标数据库 明确挽留责任角色 （plan） (Identify) (plant) (Evduate) 定义： 优才规划是组织识别响应内外优才制 约条件以成功执行组织未来战略优先目标的流程。优才规划是补充而非消除常规人力资源规划。 PIPE优才规划（PIAN） 目的： 识别和制订弥补组织未来战略与实施能力差距 的人才战略 输出结果： 优才开发战略方针计划 优才项目实施计划 优才规划与常规人力资源规划的不同 　 优才规划 常规规划 目标 为实现企业未来目标产生的组织差距 实现年度人力资源填充,合理调配人力成本 计划期限 长期目标,与企业战略规划相统一 短期目标,寻求高绩效人才 计划时间 配合企业3-5年的战略规划 与企业年度财务预算对接 计划负责人 HRM+执行团队 HRM 计划所需要的输入 企业战略规划 企业年度业务计划 劳动力市场分析 业务预测 组织架构评估 人员技能数据 情景规划 　 产生出的结果 　 　 优才管理战略 人员招聘计划 外包计划 　 组织再涉及计划 　 结论: 前者专注未来能力的战略;后者专注现有能力的填充 第一步:描述企业未来发展目标 第二步:描述实现目标所需的能力(素质) 第三步:通过优—庸面试识别关键素质 第四步:组织高管团队确定优先开发素质 第五步:通过360度调查进行优才素质盘点 第六步:制订优才预测表,确定内外优才需求 第七步:第一年优才开发计划 PIPE优才规划流程 根据公司的未来战略，确定需要打造哪些关键能力来确保战略成功实施？ 这些关键能力从里获取？ 需要储备多少具备这些能力的优才？ 为了储备具备这些能力的优才，我们在优才招聘/培养方面的目标、策略是什么？ 优才规划要点（PLAN） 核心重点：培养多少数量的人 培养具备什么能力的人（质量） 例: 进行优才识别的三大主要原因: 未来战略需要的新岗位; 目前关键岗位的经理(或员工)不适应; 目前关键岗位的经理(或员工)