格力销售渠道.pptVIP

格力空调销售渠道分析 在家电行业时代背景之下，格力 空调一直以特立独行的专业化经营、多元化渠道合作成为稳健发展、个性十足的行业亮点，甚至在某种意义上在生产制造企业之间、在厂商合作之间具有了“标杆”的作用。 格力电器股份的历史可以追溯到1989年，叫珠海空调器总厂，1991年正式更改名字为“珠海格力（GREE）电器股份有限公司”。 从1996年上市到2006年，十年间格力从资本市场募集了七亿元人民币的资金。而与此同时，格力给予股东的累计分红高达十七八亿，股东的回报翻了一番多。在全国1300多家上市公司中，唯有格力电器、伊利股份连续九年业绩持续增长。 格力的一个发展奇迹就是，没有银行贷款，而且在逆境下持续增长。格力有过向银行借钱的经历，但那已经是1995年以前的事情。2004年10月，格力收购了珠海凌达压缩机有限公司等四家企业，合并报表中有了1.16亿元的短期借款，然而与公司几十亿元的资产相比这些借款可以说是微不足道，而且也不是银行借款。格力每当淡季的时候一下就能收到经销商打过来的数十亿元货款，可谓腰包撑得鼓鼓的。现在，格力还一直有好几个亿的资金存在银行里没有利用。 成立时由于实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发强势品牌“春兰”、“华宝”等企业影响力和覆盖力较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。 在这个阶段，格力所运用的渠道模式与春兰等企业类似，重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。公司的业务急速扩展，在1994年格力空调器的产销量已经跃居全国第二位。但格力电器销售渠道却显得混乱，缺少章法。 董明珠出任公司经营部部长，针对当时公司销售管理混乱的状况，进行了大刀阔斧的改革，完善了销售管理制度，公司自1995年起没有应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹，销售额也从1994年的4.5亿元增长到1995年的28亿元。 1994年以后，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策，并由此奠定格力行业龙头地位。当年，空调市场竞争激烈，商家变着法子降价卖还是亏本，格力也同样艰难。但鉴于经销商亏情况，格力还是决定拿出一个亿返还给经销商。一年下来，第二年经销商就比较看重格力。 淡季返利和年终返利策略后来被董明珠运用到股份制区域销售公司，成为重要的组成部分，已经为很多业内厂商如美的等企业所模仿。 被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销售公司模式”最早形成于湖北，是由空调大战促成的。格力原来在湖北有4个空调批发大户，业绩都很好。 但在1996年由空调厂家挑起“空调大战”中，这4家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争，格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。 1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合，成立了一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体，“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。 这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。 这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。 湖北格力空调销售公司的成立，大大规范了湖北地区格力空调的市场，使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，从而保障了经销商的合理利润，使广大经销商能够切实做好消费者的服务工作。经过不断磨合与发展，第二年就使销售量上了新的台阶，增长幅度达40%，销售额为5.1亿元。 股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场，达到共赢的目的。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。此种模式被格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的 “杀手锏”。 组织结构： (1)省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空调总部承担一定数量的销售任务，并同总部结算价格。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。 省级销售公司的毛利率一般可以达到10%左右。 （2）区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。 （3）零售商。合资销售分公司负责