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野马 打造优势团队，追求卓越绩效 Haiboster@ 2005.8.27 第一部分：基于胜任能力的人力资源管理 盖洛普路径 坚守核心价值观 1.客户至上: 与客户结成合作伙伴，共同发展 Customer Focus: Partner with customer and grow up together 2.勇于创新: 推进技术不断演进的动力源泉 Innovation: Goes beyond technology 3.精诚合作: 为了共同的目标必须齐心协力。 Teamwork: Being one team for a common goal 4.尽职尽责: 一段艰难的旅程只有尽职尽责才能渡过。 Accountability: A tough journey calls for accountability 人力资源开发与管理的基本价值链 举例：战略目标及其对管理者的能力需求 基于胜任能力的人力资源管理系统 招聘选拔和继任管理 基于胜任能力的人力资源管理系统 基于胜任能力的人力资源管理系统 第二部分：了解公司、自己以及员工的需求吗？ 公司要什么？ 利润？ 销售额？ 搞定客户？ 带好团队？ 处理危机？ 创造未来？ 员工要什么？ 好的待遇？ 职业前景？ 能力提升？ 获得尊重？ 经理要什么？ 事业的舞台？ 授权和信任？ 能力的提升？ 待遇的提高？ 第三部分：领导能力和管理能力 七项领导能力 以下是五位全球领导力专家的总结： 同时做好领导和经理的角色：既能把握方向，又善于贯彻执行 出色的沟通：言简意赅；虚心聆听；言行一致；重复强调 有勇气和技巧揭示不受欢迎的事实：建立危机感；鼓励解决难题 推动改变：打破常规；建立愿景；授权尝试；勇于负责；认可成就 鼓励创新：鼓励万花筒式的思考方式；建立允许不同观点的氛围 善用知识的威力：建立开发、收集和分享知识的体系；聘用善于学习的员工 培养个人和团队的领导力：授权贯能；培育辅导；磨砺心智；追求卓越 十二项管理能力 第四部分：通过管理自己提升绩效 第五部分：通过管理人际提升绩效 第六部分：通过管理下属提升绩效 什么是管理？ 创造利润 规划与达成目标 获得成果 V 透过他人之力完成工作 经理人的价值何在？ 为了管理 为了指挥别人 为了责任 V 为了结果 让我给你讲一个保龄球的故事 三个基本事实和两种管理风格 管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动过程 你对于你的员工的需要，远大于他们对你的需要 你的价值是来自于你的员工做了些什么，而不仅仅是你做了些什么 “任性而为”是一种毁灭性的管理方式 你站在员工面前时，你就是站在舞台上 只要改变你的行为，员工的生产力就能提升 “自行发展”是一种毁灭性的管理理念 要象管理其他资产一样慎重管理人力资源 关于动机理论：哪些能用，哪些不能用 马斯洛的需求层级理论 麦格雷戈的X理论和Y理论 赫兹伯格的双因素理论 不满的因素：公司的管理政策/监督/工作环境/薪水 满意的因素：成就感/受肯定/工作本身/责任 经理人不爱肯定的原因：没有时间/不知道方式/对成就的曲解 每个人都是不同的 要认识到“雇用”就是“行为租用” 别从事读心术 不要给人贴标签 人不会刻意去做蠢事 忘掉行为动机 别研究工作心态 要关注工作行为 有效改善员工的行为 员工会依据行为的结果或影响来决定行为表现 员工会做事的原则是： 结果发生在自己身上 结果是正面的 结果在行为后立即产生 惩罚的缺点 你以为是惩罚，实际并不是 会产生不良的副作用：忧虑 员工的反击 工作上奖励与惩罚的三种来源 工作 同事 经理 避免沟通的问题 了解思想的传递 黑、上、硬：白、下、软 无懈可击的沟通 如果你想知道一个人在想什么，必须让他开口说话 沉默令人不安 所以你利用沉默让人开口说话 如何让员工参与（思考）你正在思考的问题？ 你可以问他们问题，而答案正是你想告诉他们的事 为什么经理们不能把工作做得更好？ 我需要知道我应该做什么 我需要知道行使责任与权力的界限 我需要知道我应该将工作做到什么样的程度 我需要知道我的管理工作做得如何 为什么员工不做他们该做的事？ 他们不知道该做什么 他们不知道怎么做 他们不知道为什么必须做 他们以为自己正在做 有他们无法控制的障碍 他们认为你的方法不会成功 他们认为自己的方法更好 他们认为有更重要的事 9. 做了没有好处 10. 做了有坏处 11. 不做有好处 12. 不做没有坏处 13. 个人能力不足 14. 个人问题 15. 恐惧感 16. 没有人做得到 反馈的魔力 “反馈”是员工行为中，持续产生优秀表现最重要的条件之一。若没有频繁、具体的反馈，表现常常会变差。 三种反馈态度：中立、正面、或负面的反馈 改善绩效最快速、最便宜、最有效的方法是给予具体的反馈。