麦肯锡方法论：发现和分析解决问题的七个步骤.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 進行檢查以保證結論同事實相符… * …隨著跡象的增多，準備重新修改你的假設 * 放眼未來，迎接分析方面將遇到的困難… * 同專案小組共用良計 * 永遠尋找開創性的方法… * 仔細將你的工作紀錄成檔 步驟6-綜合分析調查結果，並建立論證 使用「情況—複雜性—解決方法」 情況 複雜性 解決方法 陳述問題在當下的情況 將困難之處詳細列出以改善情況 列出可能的解決途徑 或者 「金字塔結構」 主要結論 子論點 子論點 輔助資料 輔助資料 輔助資料 輔助資料 問題 或「選擇方案樹狀圖」 問題 問題 行動1 行動2 行動3 行動4 是 否 是 否 論證實例-公共圖書館 儘管圖書館在社區裡的地位不錯，但是越來越多的人抱怨不能從圖書館得到所需的資料 圖書館的新樓同舊樓截然不同 放書的架子是固定的，不象舊樓的架子那樣可以移動 而且，因為新樓佔用了資金，後兩年沒有改造資金 圖書館應當 將常用的圖書館資料(例如旅遊用書，神秘、推理方面的書籍)放在圖書館的前端 開始一項普遍的宣導計畫來告訴使用者新館的平面佈置 將今後6個月買新書的資金轉用於購置各處的標誌及使用指南 情況 複雜性 解決方法 * 供專案小組討論和修改的金字塔式論證架構-公共圖書館實例 儘管圖書館在社區裡 的地位不錯，但是越 來越多的人抱怨不能 從圖書館得到所需的 資料 儘管圖書館以往同社區有著良好的關係，但目前收到很多的抱怨 圖書館應立即採取行動，但苦於經費的限制 主要有三項行動可以減少抱怨 同以往相 比，現在 收到的抱 怨是以前 的四倍 投訴主要是因為很難得到旅遊用書，及有關神 秘、推理方面的書籍 越來越多 的不滿已 引起媒體 的關注 抱怨大多 是因為蓋 新樓所帶 來得變化 未來兩年 內設有資 本支出的 預算 將常用資 料搬到圖 書館的前 面 開始一項 普遍的宣 導計畫， 告訴使用 者新設施 的位置 將購買新 書的資金 用做前面 所提措施 所需的資 金 * 選擇方案樹狀圖實例-公共圖書館 未來半年內圖書館能否改善讀者服務？ 能 不能 沒有新的經費能否改善？ 能 不能 能否從其他經營資金調撥資金？ 能 不能 涵義 開始改善，衡量改善結果 調撥資金；進行改善；衡量改善結果 尋找富有的人捐款給圖書館進行改善，使捐款人的名字受到永遠的表彰 繼續目前的經營方式；圖書館館長將下臺 * 將你的各種分析綜合起來成為精簡的故事，具有極大的價值意義 * 步驟7-說故事(陳述來龍去脈) 準備故事圖解：畫出你所持論點的完整結構，以每張圖表上方的訊息文字串連成一個合乎邏輯又具說服力的故事。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 麥肯錫方法論 專題實作：補充教材 在說「麥肯錫方法」之前 全球型管理顧問公司，營運重點是提供公私部門的高階管理層級人士正確的解決方案(Business Solutions)，對象是全世界的領導企業、各國政府和專門機構等 自1966年以來成為各大商學院和企業管理碩士(MBA)畢業生最希望服務的企業第1或第2名 麥肯錫以企業的形式，組織為公司，營運上則以合夥制度來發揮效率 其CEO（公司領導人）的任期為3年1屆，由公司的資深合夥人（即董事）所票選出，當中有些人是扮演著監督角色的外部董事，麥肯錫也因此建立 了「不進則退」的員工發展藍圖，即所有顧問都必須在公司的發展策略上，在一定的期限內，不斷地提高所負責的業務範圍。反之，則會離開員工的行列。 迄今麥肯錫在全球51國中有90處事務所，雇有逾8,000名的顧問。客戶包括了世界前5大公司、《Fortune 1000》前2/3的行號、政府、非營利組織等，並且獲得其中70%以上的客戶列為最滿意的管理顧問公司 維基百科 ： /zh-tw麥肯錫公司 Source: The McKinsey Mind, 2001 * 肯錫問題解決模型 * “善於解決問題的能力通常是縝密而系統化思維的產物，任何一個有才之士都能獲得這種能力。 有序的思維工作方式並不會扼殺靈感及創造力，反而會助長靈感及創造力的產生。” 有關解決問題常見的迷思 “解決問題的高手是天生的，而不是培養出來的。 有的人生來就有這個天賦，而有的人卻沒有，這是一種天生的創造能力...是教不出來的。” 迷思 事實 * 解決問題的七個步驟 陳述／定義問題 分解／結構化問題 (問題樹) 排序問題去掉所有非關 鍵問題(漏斗法) 制定詳細的 工作計畫及時程表 進行關鍵分析 彙整資料結果綜合調查結果， 並建構論證 提供建議 講述來龍去脈：在