16 零售商与供应商之伙伴关系.pptVIP

Electronic Commerce 第六章 策略聯盟Strategic Alliances 供 應 鏈 管 理Supply Chain Management 簡介 一個企業若是所有商業功能都要自己做，並不見得是最有效的方法 一個公司常常會發現，使用其他公司的特殊資源和技術知識來執行這些功能比公司自己做的成效更為顯著 經常是供應鏈的位置、資源以及專業人員的組合，決定了在供應鏈中執行一特定功能的最適當公司 一般必須透過一些步驟來決定某一功能確實是由最適合的公司執行 確保與物流相關企業功能之方法 一個公司要確保與物流相關企業功能之達成方法： 內部活動（Internal Activities） 如果一個公司的資源或專業人員是可利用的，那該公司可透過使用內部這些資源來執行某些活動 收購（Acquisition） 假如一個公司內部沒有專業的人士或特殊的資源，它可以透過收購其他公司來擁有這些資源 一般性交易活動（Arm’s-Length Transaction） 當一個公司需要特定的物品或服務，就去購買或租用這些物品及服務 策略聯盟（Strategic Alliance） 策略聯盟 策略聯盟的定義 二家或以上公司之間風險與報酬互相共享，屬於多方面、目標導向以及長期的一種夥伴關係 策略聯盟通常可對聯盟的雙方帶來長期的策略利益，共同目標將促使雙方投入比一般性交易活動更多的資源 策略聯盟的議題 為了決定對公司最適當的策略聯盟，思考以下將面對之議題： 加值於產品 改善市場獲取能力 強化營運能力 增加技術上的優勢 強化策略性的成長 加強組織的技能 建立財務上的優勢 策略聯盟的可能缺點 核心優勢之削減 這些核心優勢不能因為聯盟而被削弱 但如果核心優勢的資源因此轉移，或為了求得聯盟的成功而損傷到技術或策略優勢的話，這就可能會發生 與競爭者之差異減弱 與競爭者的主要差異不能夠減弱 假如關鍵技術被共享或進入障礙被降低時，這就可能會發生 第三方物流（Third-Party Logistics） 將公司部分或全部物流職責外包給第三方物流（Third-Party Logistics，簡稱3PL）已變得越來越普遍 3PL產業最初開始於1980年代，在1999年已經是一個具有454.8億美元產值的產業，在2000年以24%的成長率成長至564億美元，2001年並成長7.4%至606億美元 第三方物流定義（1） 3PL簡單的說，是透過一家外部公司來執行公司的物料管理或產品配銷的部分或全部功能（Outside firms perform materials management and logistics functions） 3PL的關係比傳統的物流供應商關係來的複雜 ─ 他們是真正的策略聯盟 雖然許多公司早已透過使用外部公司來提供特殊的服務，如貨車運輸及倉儲，而這種關係有兩種特色： 它們是以交易為基礎 受僱的公司往往只具有特定的單一功能 第三方物流定義（2） 現代的3PL往往涉及長期的承諾以及多種功能或程序管理（Long Term Commitments and Multiple Functions） 3PL提供者是形形色色的，從只有幾百萬美元收入的小公司到數十億美元的大公司都有 大部分的3PL公司能夠管理供應鏈的許多步驟 第三方物流的優點 專注於核心力量（Focus on Core Strengths） 使用3PL提供者最常被提及的好處是它能使一個公司專注於本身的核心力 提供技術上的彈性（Provides Technological Flexibility） 使用3PL提供者的另一個重要優點是可滿足不斷被要求的技術彈性 提供其他的彈性（Provides Other Flexibility） 3PL也可能對一個公司提供更大的彈性，例如 Geography ：在地理位置上的彈性 Workforce Size ：資源及工作上的彈性 Additional Services ：服務的彈性 Resource Flexibility：人力調配上的彈性 第三方物流的缺點 控制權的喪失 這在外向物流服務上又特別明顯，3PL公司的員工可能會與3PL僱用公司的顧客互動 許多第三方物流公司花了許多精力在探討這個課題。這些努力包括在卡車的側邊塗上僱用公司的名稱、3PL公司員工穿著僱用公司的制服，以及提供與每位顧客互動的詳細報告 假如物流是一個公司的核心競爭力，那麼將這些活動外包給做的比自己差的公司是無意義的，例如： Wal-Mart建立並管理自己的配銷中心 Caterpillar自行營運自己的零件供應作業 3PL的議題及要求（1） 3PL契約通常是一個複雜的商業決策，在決定正式進入3PL的合約關係前，還存在許多重要的考量： 知道自己的成本 一個公司了解自己的成本才能夠比較外包前與