联想的绩效考核体系.pptVIP

* 第一，对多种先进的绩效管理方法进行深入理解和有机整合。各种绩效管理方法之间有的有相似或共通之处，可以进行整合。 第二，正确认识企业的实际情况，依靠强大的执行力使之顺利实现。 * 第七小组 * 是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 * 绩效考核是一个过程，是一个部门和员工的双向沟通过程。目的是帮组员工提高工作质量，促进员工自身发展，确保个人、部门和公司的共同发展和绩效目标的最大实现。 1984年中科院计算所投资20万元人民币，由柳传志带领11名科技人员创办。 1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位； 2004年，联想集团收购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事业部； 2011年宣布将以每股13欧元的价格收购德国电子厂商Medion36.66%股份，交易总价格达到2.31亿欧元（约合3.4亿美元）。德国是欧洲最大个人电脑市场。 2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商； 2014年，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。 * 联想集团创始人及首任CEO——柳传志 联想现任CEO——杨元庆 * 联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机 、一体机电脑等商品。 自2014年， 联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 * 联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。 * 考核实施体系的框架包括四个部分： 1、职责分解 2、目标分解 3、目标与职责结合 4、考核实施 * 一、职责分解 首先是进行职责的分解，职责的分解又具体的表现在部门的分解和员工个人的分解，使各部门个人明确自己的工作任务 ，主要包括以下几点： 1、确立部门职责 2、建立工作流程 3、制定岗位职责 * 二、目标分解 设定工作目标，定目标一是让部门和员工有努力方向正确，而且可作为绩效考核的有力依据。 按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。 * 三、目标与职责相结合 联想就是实行的就是典型的目标管理型。将目标落到实处，在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。 * 四、考核实施 设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价： 1．定期检查评议。 2．量化考核、细化到人。 3.　考核形式是多视角、全方位的。 * 一、绩效考核分类 1、工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；针对各级管理者则主要是：围绕“管理三要素”并分解成“目标计划、激励指导、公正考评”等管理业绩进行。 2、行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。 * 二、绩效考核的指标-----PQ 联想的绩效考核按季度年度进行考评，考核分为两个部分，两个100分： 一个是Ｑ值——个人绩效 一个是Ｐ值——部门绩效。 * 1、 个人绩效 在个人绩效考核中主要考核工作业绩和工作表现。 工作业绩（重点工作完成情况，不超过6项），占75分。 工作表现占25分。分别为： 严格认真（5分）， 主动高效（5分）， 客户意识（5分）， 团结协作（5分）， 学习总结（5分） * 2、部门绩效 在这个考核中采取结果导向，突出团队员工的最终成果；可量化；考核指标不能超出5个。 联想集团想出了这个部门与个人双指标体系共存的方法。这一方法集合了目标管理与关键业绩指标的优点，产生了1+1＞2的效果。 * 三、指标设置全面，考核时间合理 联想集团华东区域总部人力资源总监曹金昌认为设置指标是绩效考核的关键，联想集团也遭遇过很多因为指标不清晰、不具个性化而带来的麻烦。在长期的实践中，联想集团探索出了一条路子，在设置指标的时候尽量做到全面。 * 沟通贯穿始终 制定绩效时要沟通,以便员工准确、清晰地明确自己的目标。离开了沟通,企业的绩效管理将流于形式。联想集团深信，如果把绩效管理比喻成一张错综复杂的渔网，沟通就是捏在渔夫手中的收网线。不只停留在事前让员工知道为什么考核和如何考核上，也不只停留在事后分析，更重要的是事中的纠正和完善。? * 2006年第四季度最后一个月，联想集团一个销售团队的考核目标发生了改变，