联想采购管理.ppt

Company Logo Company Logo Company Logo Company Logo Company Logo 联想控制供应链采购成本失败案例 小组成员： 李金宝 段世亮 杨 斐 联想集团公司 联想集团 台式电脑 服务器 掌上电脑 主板 手机 打印机 笔记本电脑 平板电脑 从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位 由联想及原IBM个人电脑事业部所组成 2012年全球企业第370强，全球个人电脑市场的领导企业 从事开发、制造并销售最安全可靠易用的技术产品及专业的服务 收购IBMPC后，联想在美国市场上的供应链出现了问题 04年底收购IBMPC后，一直在控制成本方面有绝活的联想，在美国市场上，却撞上了一时难以逾越的供应链障碍。联想高层表达了他们的担忧，联想创造了需求，却未准备好去满足这种需求。 这种担忧很现实，戴尔的核心供应商均在其电脑生产地旁边建厂，联想却需要在全球范围进行采购。中国以外的联想客户下单需要8天才能到达生产地，而戴尔仅仅需要1小时。数据显示，并购前，联想产品的库存天数是22.7天，已经接近全球平均PC库存水平。并购后，供应链成本占联想总成本的6%左右，而并购前只有1%多一点。戴尔敏捷供应链使联想无法望其项背。 收购IBMPC后，联想在美国市场上的供应链出现了问题 联想计划在全球设三个供货中心：中国、美国和日本。遗憾的是，先前IBMPC没有在美国留下什么现成的制造基地可供选择，要另起炉灶。北卡罗来纳州愿意提供便宜的土地，但是一个农业大州却无法建立消费电子产业群落和有竞争力的供应商群落。 联想一线的管理人员表示联想经常遇到某个主板断货几星期的情况，各个分区客户经理都在抢货囤货。 问题出现的原因 联想内部的一套“商机预测”机制对下 一个季度的预测失准，前后端相互责怪 上游厂商Intel和AMD打价格战导致整个产业出现振荡 零部件全球采购工作做的的确欠佳 联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化 上游厂商Intel和AMD打价格战导致整个产业出现振荡 2006年，Intel和AMD都推出了双核、四核CPU，由于两大CPU厂商的竞争加剧，PC厂商在技术研发上变得越来越难以应付。新的CPU出来后，主板得换，软件得重写，所有的应用得重测，甚至机架、机箱结构都得重新设计，使PC厂商这一年下来非常劳神。而对上游厂商的价格战和产业震荡，惠普、戴尔感觉不到，而联想则反应过敏。 Return 联想内部的一套“商机预测”机制对下一个季度的预测失准 联想内部的一套商机预测机制，是一个没有敏捷供应链机制下的补偿机制。既然当自己需要货的时候，供应商并不是优先满足自己，同时招标也需要时间，商机预测机制成为重要的弥补手段。也就是需要不断预测市场，提前进行招标，满足供货需求。但是，预测本身就不是准确的。 Return 零部件全球采购工作做的的确欠佳 前端震荡和商机预测机制失灵，使的零部件全球采购工作欠佳。压缩成本基本有两条，或是通过内部管理的提升，或是压缩外部采购成本。2006年，联想决心裁员1000人，表示了压缩成本的决心。而压缩采购价格，莫过于将供应商的备件市场变为竞争市场，不断进行招标，每次选择价格最低的合作伙伴。公开竞标是把双刃剑，在可以有限度压价之外，也就很难和供货商建立合作伙伴观念，同时可能导致供应商市场预测紊乱，打乱供应商的全盘市场计划，最后导致供应商付出的成本最终转移给联想。 Return 联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化 联想的产品线深度细分，对信息分享提出很高的要求。一旦做不到产品线之间的信息共享、经验共享、设计共享以及零部件共享，就会导致零部件需求复杂和紊乱。正因如此，联想库存管理成本提高，单品采购规模降低，采购价格上升，久经考验的设计不能共享，导致新推出的系统稳定性和其他性能降低，最终导致质量下降和成本上升。 Return 1 运用适时制采购机制 适时制采购（JIT procurement）是一种先进的采购模式，它的核心思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量提供适当的物品。它不但能够最好地满足用户需求，而且可以最大限度的消除不必要的库存和浪费。基于供应链管理的适时制采购是以订单驱动，然后使供需双方都围绕订单运作。当用户需求发生变化时，制造订单驱动采购订单也发生快速变化。如果没有适时制的采购模式，供应链上的企业就很难及时满足客户多变的需求。这一采购模式对企业成本控制的意义在于：他不仅大