大野耐一(TPS之父)的现场管理.docxVIP

大野耐一（TPS之父）的现场管理作为生产管理大师，大野耐一先生以日本本土思想为基础，一手创造了超越福特生产方式的丰田生产方式（TPS）。他构建了新式经营思想，并以此指导产业实践，被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。他是从生产现场走出来的实践管理学宗师，在世界管理学界与以理论见长的彼得·德鲁克各树一帜，并驾齐驱。错觉和误区是现场管理的梦魇　　错觉和误区无处不在，有些错觉就是像是“障眼法”欺骗了你的眼睛，让你信以为真。如下面的这张图片中，你看到的是一个老妇人还是年轻的少女？她们都同时存在于图中，但你不能同时看到老妇人和少女。　　很多事情只用眼睛看是不能解决问题的，在这个世界上，不尝试着做就不能够弄明白的事情很多。很多时候都是尝试地做了之后才发现结果出乎意外上，事实恰恰相反，这种情况屡见不鲜。对于被眼睛所欺骗的视觉错误，只要尝试一下就很容易理解，并很容易被对方迅速接受；但是，对于头脑中固有的错觉，也就是在头脑中形成的那些并非正确的思维方式，就很难辨别孰是孰非了。“贼有三分理”说服禁锢在头脑中的错觉就并不是一件容易的事情了，所以这时候就需要“君子豹变”、“过则勿惮改”。　　在生产现场经常可以看到工人们把许多零件集中在一起做，他们认为这样的比较快。如果你对他说“请一个一个做”，对方肯定会反驳说这种做法会降低效率。因为他们认为连续地、大量地做同一件工作，才会做得更快，才会提高效率。然而，你让他尝试一下不同的方法做一下，会收到不同的效果。感觉的“忙碌”会误认为“速度”比较快，但效率并没有提高。所以就是这样的一些错觉造成了生产效率的低下。　　潜藏在常识中的错觉，这种错觉乍一看很容易被认为是一种常识，因而往往引起人们为其争论不休，也丝毫不会推进事情的进展。因此，要从常识中跳出来思考问题。有些错觉是潜藏在常识之中，于是才能让人们把它当成一般的规律照做，就像大多数人都会认为经过长年积累下来的经验，一定是优点居多，缺点很少吧！由于人们害怕不利因素，于是希望不利因素越少越好。因此，我们必须要打破这种在没有什么利益的事情中，不利因素越少越好的错觉。因为，这种在巨大利益背后，一定隐藏着某些陷阱。　　这样，首先要进行一种“意识革命”，不改变思维模式，工作仍然只能停留在现有的水平。无论是管理者还是一线的员工都要进行这种意识革命，否则不能探索出做好工作的新方法。组织上的改革或许相对容易许多，但禁锢在头脑中的意识革命将会困难许多。例如：在生产现场，工人们认为批量处理要比一个一个地做效率更高，且成本更低，因此，一直不愿去改变。尤其是财务的成本核算介入时，无论怎么核算，好像成本都要增加成本。这种错觉，源于在数学上的计算，若不给出详细的解释，自始至终也不会意识到其根本问题的所在。　　量产更为经济的错觉，这又是一个一般性的错觉，容易被人们当作常识来看待。因为一个工厂的生产能力大体上是固定的，一台机器一天生产多少产品的时候最经济，这个数量也已经固定了。例如，一台设备在生产一定经济数量时，就必须进行保养，若还一味地继续生产，这就有可能引发故障而维修，反过来造成可动率和稼动率的下降，这样就是一味量产后带来的成本增加。所以，在一定能力条件下的量产才是经济的。让现场管理陷于混沌的术语　　整理、整顿、清扫、清洁、教养，这个被中国大陆企业用烂了的“5S”现场术语，但去看一下真正能做好的却没有几家，究其原因应该是大家都只是从字面上去理解，不同的人有不同的理解，当然也就会造成了很多错觉的存在，就是“5S”的鼻祖丰田公司当年在推行的时候也只是简单地做了一种“美化”活动，大量动用“油漆+刷子”，所以我们今天把“5S”做成“大扫除”也再正常不过了。　　其实，“5S”说来也不是很困难。首先，它不是一种目的，而是一种做好现场的工具。而在现实中大家都是把它作为一个目的；在再上针对“5S”而展开，五花八门的评比、检查、稽查，在这样的推行过程中本来就属于工具类手段和方法却慢慢地演变成为目的了（最少是对一线的员工而言），而且是形式化的目的。其次，是把“5S”进行复杂化，例如一篇关于如何推进5S的培训教材，长达800多页的PPT，这就把5S搞得复杂化。　　处理掉不需要的东西称为整理，需要的东西可以随时拿到称为整顿，将需要的东西整齐的摆放好只能称为整列，在生产现场的管理中，必须要做好整理整顿的工作。整理可以比喻为精简人员一样，处理掉不需要的东西；像堆放在某个角落不管有没有用的东西，即使堆放得再整齐甚至是一尘不染，也不能称为整理。　　清扫、清洁虽然有很多种解释，但最终是整洁，要达到改善工厂环境，让工人们愉快工作的目的，如果大家都对环境漠不关心，无论怎么打扫，还会是又脏又乱，工作环境的改善需要大家的共同努力。教养（素养）是一种在教育之上的一种修养，像经常有中国人在国外闯红灯、在公共场合高声喧哗、随地丢垃圾等等