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议程 預算管理高階流程說明 Oracle系統如何結合預算控制分析 預算管理高階流程說明 预算管理的改进建议汇总-预算的启动 股东价值创造 先通过战略规划/运营计划流程，选择最佳策略并进行项目筛选，当决定了某种战略选择后，就对涉及的某类型项目制定总体预算限额，年度的资本性支出预算就在批准的项目类型和项目限额下进行细化。 预算管理的改进建议汇总-预算的启动 详细的差异分析：示例 IT促成的预算管理再造方案 可用资金 = 预算 – 保留款 – 实际 预算控制的三个入口 事前：采购入口的预算控制-在采购申请和采购订单批准时进行预算资金检查 事中：应付帐入口的预算控制-在发票批准时进行预算资金检查 事后：总帐入口的预算控制-在凭证登录时进行预算资金检查 预算校验预警的三个级别：严格（还可附加宽限幅度），预警，不控制（可分不同业务、基于不同科目进行控制） 预算控制的两个层次：汇总科目与明细科目层次，并可设置预算在两个科目间转移，进行总额控制 预算控制的四个周期：年、月、季、项目，并可设置将余额结转下期 预算管理信息系统 -预算控制  通过工作流由指标的负责人（如项目经理）向公司领导解释指标偏差的原因并提出纠正措施 根据目标管理 根据例外管理 根据事实管理 目标：销售预算完成率100% 例外：销售预算完成率100% 通过工作流设置及时进行预算的执行分析并采取纠正措施 运用个人主页使项目总监或项目经理等授权人员及时在线了解相关指标的实际值和趋势。 通过系统预警对偏离目标的实际情况及时通报给相关人员（如部门经理和公司领导）。 运用平衡积分卡来设定指标的目标值和可容忍范围。 1 2 3 4 预算管理信息系统 -预算报告  Q 交流与讨论 A 重新审视人头费和专项费的划分。将公司的费用划分成为和人员相关的人力资源费用、和业务相关的业务费用、和场所设备相关的设备费用和各部门受益的共同费用。共同费用根据费用性质由分管部门进行管控并确定分摊标准。这需要在科目段内加层将费用类科目进行细化，把核算科目和预算科目链接。 每隔三年使用零基预算法评估一次成本费用的合理性。这种方法假设以往年度没有发生此项费用和成本，重新评估是什么业务和项目带来此项费用或成本发生以及其发生的合理性和必要性。 区分固定费用和变动费用，分清变动费用的变动原因及和业务量的关系，对于固定费用总额和变动费用的单额标准进行控制。 将人力资源的预算和费用、利润预算联系起来-人力资源的预算根据战略规划和工作计划对于人员的需求由各部门提出增员、减员的需求，并由人事部汇总审批。然后由人事部根据固定工资、固定福利（包括不在工资总额内但以费用形式支出的福利）和浮动的绩效奖金分块进行预算并汇总平衡，测算在不同的利润预算下，可能的工资总额。 建议技术中心的费用和三、四工厂为新品开模所发生的费用可以从管理费用中分离，作为研发费用按照项目进行管理。 年度的资本支出预算需要按照资本支出的种类如固定资产、在建工程、长期待摊费用、无形资产、长期投资等分类别和分新增和减少的时间进行预算，并制作出固定资产折旧、摊销费用、投资收益和投资损失等对损益表的影响。 长安现状 预算的数据格式不统一，导致预算的合并汇总的工作量大。 预算的版本多，2002年的预算版本达到20多个，造成适用版本的混乱。年初经批准下达的预算版本的细节资料已经不够完整。 对预算修改和浏览的权限没有严格设定和控制。 改进建议 通过设定预算组织并设置口令以授予相关人员修改和浏览的权利。 通过预算管理室制定人员进行预算模版的控制来统一预算数据的格式。 通过预算分录、批处理登入预算或Excel上载的形式输入预算金额将数据贮存便于查询以及和实际数据的差异分析。 采用汇总模版将预算的科目数据汇总以便于在线审批和在线查询。 冻结预算以防止未经授权的更改预算，增强预算的安全性。 通过事前查验预算可用额度来并以此作为批准的前提，来控制基于科目的预算执行，防止采购和费用的超支。但长安需要改变维修费等费用的支出现状-无须取得财务部预先批准,就到长安的三产企业进行领取,然后由三产企业和财务部在月底结算一次的现状，使事前控制成为可能。 长安现状 预算只作年中调整，按照兵装集团的指示进行。但是汽车市场的波动较大，导致预算不适应外界环境。长安只好被动的、不定期的调整预算，造成预算缺乏刚性。 改进建议 将预算年中调整改为季度调整机制，以适应市场的变化并保证预算的刚性 预算的调整需要经过有相应授权的人员或机构批准进行。 应该设置平衡的绩效评估指标来消除指标的负面影响和考虑指标的内部关联，如将绩效考核不仅仅和预算指标进行挂钩，还加入非预算指标如增长率等防止对预算数字的操纵，加入长期指标来抑制责任中心的短期行为，加入质