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一个测试人员眼中的创业团队七宗罪 作为一名曾在移动互联网创业公司工作过的测试人员 ， 者亲身经历了不少创业项目 ，同时也与形 形色色的创业者合作过一段时间 ，其间也见识到了互联网创业公司或创业团队对待产品的一些态度 。国内有许多成功的创业团队创造出了受到用户喜爱的产品 ，但不得不说的是 ，一些有可能被称为“ 通病”的问题仍然存在于不少国内的创业公司中。下面的七条“罪状”并不是在所有创业团队中都存在 ，但也是 者作为一个测试人员对于创业团队的真实感受。 下面的七条“罪状”只是 者从一个测试人员的角度来看得出的 ，有叙述不妥之处请自行忽略。 1. 分不清团队与公司的区别 很多有创意的想法若要付诸实践 ，总会经历很多意想不到的挫折 ，一个创业公司起初可能只是三五 个人组成的一个创业团队。在一个只有几个或者十几个人的创业团队中 ，很多资源都受到了一定程 度的限制。可能一名团队成员需要完成两三个正常职位的人员需要完成的工作 ，而作为联合创始人 的几个初创团队的成员在项目成立初期并不会有严格的上下级关系。因此可以说 ，在创业项目开始 的初期阶段是激情和共同的梦想支撑着团队继续走下去。而一旦谈到一个创业型公司 ，很多在几个 人组成的团队中不存在的问题便会出现 ，这些问题甚至会产生深远的影响。 作为一个创业团队的Leader ，不仅要为整个团队指明前进的方向 ，同时也要与团队的成员共同努力 ，在团队中不断地相互鼓励 ，所有成员通力合作。毕竟一个创业团队在创业初期都是靠着激情和梦 想来支撑着每个人不断走下去的 ，当然这其中也少不了来自天使投资人的资金支持 ，但整个团队内 部需要有一个共同的目标。一个团队Leader的确是必不可少的 ，但这个Leader需要与其它成员共同 努力 ，而不是高高在上地制定大方向 ，在其他团队成员面前摆出一副颐指气使的姿态对整个团队有 百害而无一益。一旦团队Leader过早地摆出一副Boss的姿态 ，与团队成员之间的距离也就在无形之 中拉开了 ，一盘散沙的团队无法使整个团队效率最大化。 作为一个创业公司的Boss ，扮演的角色自然也需要有一些变化 ，但一些最重要的素质是不应该舍 弃的。除了具备很强的洞察力和对整个行业(具体来说就是互联网或者移动互联网行业)、市场的独 到眼光之外 ，创业公司的Boss不应刻意与公司的其它员工拉开较大的距离 ，无论是物理上的还是心 理上的。在公司产品的一个版本成功上线或产品的用户量达到了新高时 ，一个鼓励邮件对于Boss来 说是必要的 ，但也是不够的。想象一下这样的场景 ：一个五人团队完成的产品有了第一个用户使 用时 ，凌晨在狭小的工作间内 ，桌上的五碗方便面和几瓶啤酒组成的简陋庆功宴。这样的情景在创 业公司中永远也不会出现 ，但在取得成绩之后最需要的就是要让公司的每个成员认识到自己作为整 个创业公司的其中一员为用户创造了多大的价值 ，明确现阶段取得的成绩与之后要面临的挑战。然 而很多创业公司的员工得到更多的只是空洞的鼓励与虚无缥缈的展望 ，无法让员工了解公司产品的 真实情况就无法提高员工对公司的忠诚度 ，这种情况下创业公司的员工的凝聚力往往还不如几个人 的创业团队。创业团队与创业公司本身确实有着很多的不同点 ，然而也有太多的东西是创业公司不 应摒弃的。从团队到公司是一个艰难的过程 ，但创业的激情和梦想是在整个过程中始终不应该抛 弃的 ，从团队中的成员到公司中的员工 ，激情和梦想不应该消逝。 搞政治是在某些创业公司中存在着一个问题 ，我想这是对创业型公司危害最大的一个问题。公司内 部的权力斗争永远会有一个或者几个牺牲品 ，斗争的过程极大地削弱了公司的整体实力。创业期间 的全部精力应该放在产品上而不是职位和权力上。事实上权力斗争是很多公司普遍存在的问题 ，然 后出现在创业公司中而导致的结果往往是毁灭性的。 2. 为自己而不是用户做产品 这一点不仅在创业公司中会出现 ，在其他互联网公司中也同样存在。产品永远是为用户的需求而 产生 ，并不是为开发者自己而做。在创业公司中出现这个问题时最常见的表现有以下几点 ： 产品初期没有做足够的用户调研 产品开发过程中缺少特约用户对产品原型发表意见 产品上线后没有收集足够的用户反馈意见 拍脑袋做产品 其中前三点由于受到公司资源的限制 ，并不是所有公司都能够完成的 ，但必要的工作还是应该做 到位 ，然而“拍脑袋做产品”则是典型的为自己做产品。 者也曾有过类似的经历 ，几个人在一晚上 的头脑风暴之后 ，决定开始做一款产品 ，在没有进行必要的用户调研以及市场调查的情况下开始着 手研发。半年之后产品上线 ，用户反映平平 ，未达到最初预期的效果 ，最