刘积仁：领导力学习在于实践 .docVIP

　　刘积仁：领导力学习在于实践 　　领导力除了极少数特殊的例子外，大多数都是经过领导力学习、练习而来的。即使天生的领导人也要不断进步，否则随着企业的发展和经营环境的变化，很快就会觉得吃力，也要不断的进行领导力学习的。 　　东软集团董事长、总裁刘积仁的经历就是最好的领导力学习范例。从1991年创业时的3个人，到1996年上市时的200人，到今天将近6000人的规模，他成功带领东软成为了中国最优秀的软件企业之一，打造了企业各个不同的成长阶段所需的领导力。在逐步学习和提高自身领导力的同时，也迅速培养了公司内部各个层级经理人的领导力。目前，东软集团员工的平均年龄只有26岁，中高层管理人员的平均年龄也仅33岁。 　　记者：领导力的概念没有一个统一的定义，你认为什么是领导力？ 　　刘积仁：我觉得领导力不是指的某个人单独的能力，而是为了公司的使命，发展战略和整体目标，往前迈步的一种团队能力。如果再进行分解，可能细节就完全不一样了。比如说有策略制定的能力、创造一个有吸引力的组织体系的能力、流程控制的能力、项目管理的能力、技术竞争的能力、市场开拓的能力、发展员工的能力等等。对于不同层级的经理人，领导力的含义都不一样，各种能力加起来就形成了企业的领导力，使团队的作战能力更强。 　　记者：领导力学习和培养主要有哪些途径？ 　　刘积仁：领导力学习主要依靠自己自觉的学习和企业有意识的培养。我一点都不相信领导人仅仅通过读书就能读出来，如果不跟所处的时代、社会互动，不在实践中不断务实探索，很难培养领导力。 　　企业是经理人发展领导力的平台。我并不觉得东软现在的领导力已经发展得有多好，但是我们一直在致力于打造一个领导力学习和培养的平台。我们让年轻人在实践中不断迎接挑战，在与社会、市场交互的过程中，得到感悟，提高能力。 　　记者：东软在领导力的发展上经历了哪几个阶段？ 　　刘积仁：一个企业处在不同的发展阶段，领导力学习和培养的内容是完全不一样的。 　　比如说，东软在最开始创业的时候，只能很务实使我们的领导力能够解决第二天、下个月、至多是半年之内的问题。那时候要具备公司五年发展计划的领导力，对我们来讲太不现实了。 　　东软这些年的发展分为三个阶段：1991年公司成立后求生存、打开局面的阶段。企业领导力主要侧重在市场开拓和建立品牌的能力；以1996年上市为标志，建立和完善公司治理机制和运营体系的阶段。主要侧重在组织构造和战略执行方面的能力；从2000年起，整个经营大环境发生变化，公司调整战略，加大国际化进程的阶段。我们发展领导力的目标，就要求加强国际化的能力和构造一个更能快速适应市场变化的组织。 　　记者：如何有意识地在企业里面打造领导力？ 　　刘积仁：发展领导力，当然首先你要选择有激情的人，其次你要给他锻炼的机会，还有你要允许他犯错误，也很重要。 　　比如在东软成立两年之后，最缺少的就是销售力量。当时我们从东北大学选了十几个年轻人，毕业之后经过基本培训之后，就被派到全国各地去铺设东软的营销网络。他们拿着非常有限的经费，到各个地方拓荒，自己找办公室，招收员工，建立机构，逐步打造出了自身的领导力。今天，这些人都成了公司的骨干力量，很多人都是东软八大区的负责人。 　　记者：作为东软的领军人物，你自身领导力学习主要通过哪些途径？ 　　刘积仁：最开始是通过读书来进行领导力学习。我记得在公司规模还很小的时候，主要读了一些有关管理通用规则的书。规模再大一点，超过了100人的时候，就开始读一些如何管人的书，有关企业文化的书，也包括像中国传统的《易经》等和管理相通的书。到公司准备上市的时候，我读了大量关于公司法、资本运作、期权和财务管理方面的书。 　　我最喜欢的一种学习方式是交流和对话，因为比读书的效果还要好。跟谁来对话呢？跟特别有实践经验、走过某一条路的人，就一些具体的问题，有针对性、有目标地学习，我觉得收获很大。 　　记者：你印象比较深刻的例子有哪些？ 　　刘积仁：实际上我跟欧美、日本以及国内的优秀企业家进行了广泛的交流。比如刚开始的时候，我们的一个合作伙伴，原日本阿尔派公司会长沓泽，在建立营销网络方面，就给我做了很好的交流。比如像王嘉廉，与我交流了企业在迅速成长的过程中，如何利用资源，更敏锐捕捉商机，按照他的说法就是能够嗅到钱的感觉。包括向一些学者学习，比如前几天我在昆明跟第五项修炼的作者彼得只学习了三天，启发也很大。 　　记者：像你这种位置，有机会跟业界众多顶尖的人物交流，但是大部分人却没有这样的便利，他们发展领导力通过什么途径？ 　　刘积仁：主要通过公司内部有组织的学习。另外学习要看不同层次的需求，你大概没有必要教一个刚进公司的工程师，培养他怎么成为CEO。东软从上市之后，就开始不断开设培养各层级经理人领导力的课程，比如说如何