万科发展战略分析.docVIP

万科发展战略简析 果红忠 (西南大学 经济管理学院，重庆 北碚 400715） 摘要：万科原来强调的万科化，第一是简单，第二是透明，第三是规范，这是对万科的概括。万科战略管理建立在对自身特点和外部产业发展环境的深刻剖析、正确认识、准确把握基础之上，强调了稳健与专业有机结合的可持续发展机制，同时又不失稳健与专业之上的适时跨越式、规模化扩张，万科之前23年的发展充分验证了这种战略管理规划的思维方法与模式。 Vanke Development Strategy Analysis Guohongzhong (College of Economics and Management, Southwest University, Chongqing 400715, China) Abstract: Wanke Wanke of the original stress, the first is a simple and transparent to the second and third norms, this is a summary of Vanke. Vanke strategic management based on his own characteristics and the external industry environment, in-depth analysis, to correctly understand and accurately grasp the foundation, emphasized the organic combination of robust and professional institutions for sustainable development at the same time without losing the sound and professional above a timely manner by leaps and bounds, large-scale expansion, Vanke 23 years prior to the development of fully demonstrating such a strategic management planning methods and models of thinking. Key words: Diversity；Brand；Strategy；Lead 引言： 1984年公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质。开发大陆专业视频器材市场，成为深圳市最大的进口销售商。营业额一度占国家计划外市场的60%。87年公司更名“深圳现代科仪中心”，与日本SONY等公司建立了承销关系。88年政府批准股份化改组方案，定名“深圳万科股份有限公司”。91年公司正式在深交所上市，是大陆首批公开上市公司之一，代码“0002”。现公司以经营住宅房地产业务为主，并被评为“中国房地产上市公司十强”之首。[1]万科发展战略演变浅析 万科发展简史 84年公司成立，经营办公设备、视频器材87年兴办工业88年进入房地产 90年，初步形成商贸、工业、房地产、文化传播四大经营架构 91年确定综合商社发展模式93年否定原模式，确立城市居民住宅为主导业务97年转让属下工业项目 98年转让属下广告公司2001年转让属下万佳百货，资源集中于房地产业务[2] 伴随改革开放的高速、多元化扩张 所有项目规模都很小，市场占有率极低。 面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。[2] 业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。 88-93年万科东一榔头西一棒,净利润、净资产收益率连年保持20%以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。91-93年中国又进入泡沫经济时代。市场中充满了对暴利的躁动，但王石开始了对万科战略的思考。93年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务。 万科实际战略调整包括： 从多元化经营向专营房地产集中从多品种经营向住宅集中投放资源由12个城市向北京.上海.深圳.天津集中。 94年3月，君安证券公开向万科提出改革倡议： 收缩工业、贸易、股权投资保留文化公司全力发展和充实房地产业务品牌标志诠释2007年，万科集团更换LOGO标识。标识语“建筑无限生活”更改为“让建筑赞美生命”。 在前面的四年，可以看成是企业资本积累的阶段。而整整影响到万科以后的发展的，正是初涉足房地产业时确立的以服务为突破点，借鉴SONY的客户服务理念，在全国首创“物业管理”